Реальный кейс. Развитие экспертизы сотрудников своими силами

Для создания профессиональных конференций мы сотрудничаем с бизнесом в разных сферах. С нами делятся реальными проектами, а мы в свою очередь транслируем самый полезный опыт профессионалов. Сегодня хотим поделиться тем, как создать функциональное обучение внутри компании своими силами.

Все началось с жалоб на качество обучения премиальных менеджеров внутри Альфа-Банка по инвестиционной грамотности и навыкам портфельных продаж. Сотрудники говорили, что оно скучное и неинформативное, а их руководители, что оно бесполезное и не дает результатов.

Для решения проблемы сначала рассмотрели, какие практики есть на рынке, и поняли, что по такой специфичной теме экспертизы на рынке либо нет, либо она очень дорого стоит. Не все банки работают с инвестиционными продуктами, а если даже работают, у всех них разный набор продуктов и подход к продажам. И было принято решение учить сотрудников силами внутренних экспертов — функциональных тренеров.

Если рассматривать в общем, то можно выделить три глобальные причины, когда пора задуматься про обучение сотрудников своими силами. Они не зависят от того, продажи это, IT, ретейл или что-то еще.

В качестве особенностей проекта по функциональному обучению внутри Альфа-Банка выделили, что:

Важно, что у проекта уже был стейкхолдер - заказчик проекта. Обычно это заинтересованное лицо в руководстве компании, способное оказать всестороннюю поддержку. В Альфа-банке им стал директор по продажам Розничного Бизнеса. Только после того, как обучение внутренними силами подразделения согласовали с ним, пошли к руководителям, HR и другим сотрудникам.

Для того, чтобы разработать концепт обучения создали рабочую группу. Хорошо, если в нее входят представители бизнеса, HR, функциональные тренеры (если они есть) и продуктовики. Чем более широкая рабочая группа, тем больше уверенности, что будут учтены все нюансы. Особое внимание надо обращать на ограничения: сроки, ресурсы, длительность обучения и формат.

У концепта внутреннего обучения в Альфа-банке были следующие ограничения:

Прежде, чем пройти по всей цепочке проекта, при создании концепта надо задуматься над последним этапом. Как вы будете внедрять обучение и измерять его эффективность.

Важно сразу решить:

Несмотря на то, что в Альфа-Банке были результаты сотрудников до обучения, все равно определили контрольную группу, с которой можно было сравнивать результаты. Закончили с концептом и перешли к следующему блоку.

Методические материалы — это презентации, видео, тесты, курсы, чек-листы, аудиофайлы. В каждой организации будет по-разному, но для примера в Альфа-Банке их упаковывали методисты HR, а поставщиками контента был «бизнес», продуктовики и направление развития систем обучения (сотрудник в бизнесе курирующий обучение направления).

Наверное, самое сложное во всех проектах по обучению, особенно, когда есть специфические знания и навыки — это их получить. Часто бывает, что эксперт, который ими владеет, не стремится их отдавать. Поэтому многое зависит от того, как будут выстроены коммуникации.

Коммуникации нужно наладить в самом начале проекта: определить кто эксперты, как с ними договариваться и что делать, если они откажут. В случае проблем с получением экспертизы можно привлекать стейкхолдера.

Следующая ступень — это прогон методических материалов.

Есть разные варианты, как проводить прогон. В Альфа-Банке для этого собрали рабочую группу, с которой разрабатывали структуру и концепцию обучения. Открыли презентацию и стали рассказывать и показывать, как будет проходить обучение. В среднем это занимает от 2 до 8 часов для 6-дневного обучения. Если уже есть будущие функциональные тренеры, их обязательно нужно позвать.

Например, при прогоне могут появиться предложения добавить новые знания или темы. Их скоро становится так много, что они не помещаются в принятые сроки обучения. Поэтому надо напоминать про тайминг и оговоренную структуру. А пожелания записывать, чтобы реализовывать в следующем обучении. Это снимает напряженность и позволяет не затягивать прогон.

После прогона можно переходить к следующему этапу.

Лучше всего разбить его на несколько подэтапов, которые помогут быстрее совершить подбор кандидатов. В первую очередь стоит определить по каким критериям совершать отбор и поставить четкие сроки, когда будущие функциональные тренеры, должны подготовить и передать материалы.

У Альфа-Банка первичные критерии относились непосредственно к деятельности функциональных тренеров:

Поскольку одновременно запускались две программы, выбирали среди руководителей и менеджеров, которые выполняли показатели по привлечению денег на счета и на инвестиции. Вторичным критерием стал навык презентаций. Для его оценки сделали отдельный чек-лист.

Затем поговорили со стейкхолдером и пошли к руководителям будущих функциональных тренеров. Презентовали им, как будет продвигаться проект, рассказали про первичные критерии отбора и показали списки. Спросили их мнение и чего они хотят поменять. Готовы ли они рекомендовать кандидатов или видят на этой позиции кого-то другого.

На этом этапе в Альфа-Банке проблем не возникло: критерии были понятны и с ними все были согласны.

После этого кандидатам отправили письма с заданиями из будущего тренинга. Им дали часть материала, попросили провести по нему обучение и записать видео. Большинство с этим справилось, но были и те, кто отказался.

Таких сотрудников не стоит сразу сбрасывать со счетов. Чаще всего им нужно еще раз все рассказать, только при личном контакте и порекомендовать обсудить это со своим руководителем. В случае с проектом Альфа-Банка, 95% первоначально отказавшихся — передумали.

Для разных людей главную роль могут сыграть разные мотиваторы. Обычно выделяют следующие:

На выполнение задания у кандидатов был ограниченный срок. В этот момент важно давать обратную связь: перезванивать, показывать результаты чек-листа и говорить, что хорошо, а над чем еще стоит поработать.

После этого можно отбирать группу функциональных тренеров (ФТ), в которых стоит вкладываться и переходить к следующему этапу.

В Альфа-Банке на обучение тренерским навыкам понадобился день. Еще два дня ушло на разбор программы.

В конце второго дня каждому участнику определили тему. Они подготовились и испытывали свои блоки на коллегах и рабочей группе. Так происходил обмен опытом и обратная связь. На тренировку проведения программы потратили еще два дня.

Если нужны какие-то изменения в материалах, их надо вносить. Это особенно важно разъяснить методистам и методологам, которые долго делают программу и так с ней сживаются, что не воспринимают критику. А функциональным тренерам, чтобы почувствовать себя уверенно, необходимо адаптировать материал под себя. Поэтому тут нужна гибкость.

Затем можно формировать пилотную группу и организовывать обратную связь по проекту.

Пилотную группу лучше всего формировать исходя из целевой аудитории обучения. В нее всегда будут просить добавить каких-то сотрудников, которые для этого не подходят. Для отказа можно ссылаться на критерии отбора. Например, в Альфа-Банке это было первое обучение для новых сотрудников, хоть и опытных в продажах. Поэтому от тех, кого надо было переучивать ( «старых» сотрудников) — отказывались.

На первых порах многие сотрудники будут проверять, что происходит на обучении, действительно ли оно такое хорошее и полезное. Поэтому всем, кто хочет прийти на пилот надо разрешать. Если вы закрываетесь и не даете разрешение, к вам станут относиться настороженно. Поэтому нужно придерживаться максимальной открытости, гибкости, честности и прозрачности. Не стоит волноваться, даже если число желающих понаблюдать превысит количество участников. Обычно до пилота доходит 30% из тех, кто выразил желание прийти.

После проведения пилота возможно придется еще раз внести изменения в материалы. К этому надо быть готовым и воспринимать объективно и спокойно.

Остается последний этап проекта.

В Альфа-Банке первые замеры делали через 2 недели после обучения. Потому что в результатах стандартных анкет, которые раздают в конце тренинга, много чисто эмоциональных оценок. Через 2 недели после обучения, когда эмоции остывают, остается меньше отношения непосредственно к тренеру, а больше рационального суждения про обучение.

Отзывы руководителей собирали через 2 недели после отзывов участников. У руководителей был месяц, чтобы посмотреть динамику навыков своих сотрудников (продажи инвестиций — это длинные продажи).

Через 1,5 месяца после окончания обучения измерили:

ПУ — это так называемое премиальное обслуживание. В Альфа-Банке было две пилотных группы — в Москве (вверху) и в Самаре (внизу).

Видно, что показатели хорошие. А у того, что в Самаре не вырос средний чек, есть объективный фактор. У клиентов в Самаре и Москве разные возможности. При этом, количество сделок на привлечение клиентов на премиальное обслуживание увеличилось с 2 до 11. У инвест-сделок прирост то же почти в 2 раза.

Увеличение именно этих показателей хотели добиться с самого начала. Конкретных цифр не ставили, но когда создавали проект обучения, в рабочей группе проговорили, чтобы это было релевантно запросам.

Если после проведения обучения изменений показателей нет, нужно обратить внимание на:

А еще не забывайте, что в любых проектах 50% эффективности реализации зависит от умения организаторов коммуницировать.

Хотите узнать больше о том, как развивать себя и свою команду? Приходите на Saint TeamLead Conf 2022, которая состоится 26 и 27 сентября в Санкт-Петербурге. Тезисы докладов, программа и билеты здесь.