Почему вас все должны хотеть или нужна ли разработчику стратегия?

Сергей Рыжиков, генеральный директор 1С-Битрикс, знает достаточно о построении стратегии для компании или продукта. И готов этим делиться. Мы написали статью по следам его выступления на конференции по управлению проектами и предпринимательству Whale Rider. Прочитав статью вы, наконец, узнаете какие компании или технологии стремятся покупать стратеги, в какие компании вкладываются инвестиционные фонды, как получить максимальную оценку при покупке и зачем скупать другие компании.

Развитие 1С-Битрикс основано на идее о том, что построение собственной стратегии невозможно без понимания стратегии других игроков и понимания логики развития рынка. Многие компании, даже крупнейшие, ошибаются, думая, что они и есть рынок, но это не совсем так.

1С-Битрикс — IT-компания, и эту статью можно считать ликбезом по стратегии для IT’шников. Во многом она обобщает опыт и историю компании.

Многие из вас видели такой график:

Почему этот график падает? Что у него по оси Y, компании умирают что ли? Казалось бы, вышли на 100%, достигли насыщения и пошли дальше. Многие думают, что этот график описывает развитие рынков. Но нет. Здесь мы видим, сколько на рынке ещё есть свободных людей, не пользующихся определённым.

Этапы развития рынка отмечаются на оси Y и не подразумевают снижение, а по этому графику все думают — середину прошли, и всё, конец!

Этапы развития рынка выглядят примерно так:

Самый главный вопрос — что по оси Y? Например, для сим-карт иногда рассматривают домохозяйства, которые платят за мобильную связь, потому что симок стало уже 180%, а плательщиков, вроде бы, больше не стало. Если вы на рынке хостинга, то по оси Y должен быть кто-то, кто расстается с деньгами, то есть юрлица, которые для решения своих проблем арендуют сервера и каким-то образом их используют.

Получается, это очень простой и одновременно сложный вопрос. Когда спрашиваешь стартап или IT’шника «У твоего продукта что по Y?», чаще всего звучит ответ: «Все компании (или все люди) нам подходят». Но в жизни так не бывает. Если бы так было, у всех были бы гигантские рынки. Необходимо понимать, что вам подходит аудитория, у которой есть боль или проблема, и вы эту проблему можете решить.

Почему важно определиться, что по Y, и что вообще растет? Если вы честно отвечаете на этот вопрос, то сможете точно сказать, на каком вы рынке.

Рассмотрим одну историю. Если вы на растущем рынке, 10% занято — всё остальное свободно. Нет конкурирующих продуктов. На зрелом рынке уже всё разделили. Если на растущем вы можете расти за счет того, что поле свободно, то как расти на зрелом рынке? Только за счет кого-то, а они сопротивляются и почему-то не хотят отдавать свою территорию, начинают бороться, демпинговать, делать что-то ещё. Все пытаются удерживать территорию.

Здесь есть два термина для запоминания:

• цена информирования;
• цена перехода.

Что такое цена информирования в принципе понятно. В 1998 г нужно было рассказывать людям, что такое мобильная связь, они не знали. Если же рынок поделен, цена перехода — это самый главный фактор, который мешает клиенту перейти, например, с Apple на Android. Сколько стоит этот переход IT’шникам? Вообще это больно — надо менять подписку, сделать что-то еще.

А сколько стоит сменить мобильную связь? Казалось бы, сейчас есть MNP — возможность сохранять телефонный номер при переходе к другому мобильному оператору. MNP снизил цену перехода. Сколько стоит перейти с канала на канал? Это всегда некая потеря денег и связи. К тому же нужно встать, дойти куда-то, написать заявление — это все попадает в цену перехода.

В итоге, цена перехода — это тот фактор, который определяет, насколько зрелый рынок динамичен. Если цена перехода большая, можно уверенно и твёрдо говорить, что рынок законсервирован и его уже почти ничего не сдвинет. Потребитель не захочет платить цену перехода. Конечно, если вы допустите гигантскую аварию и всё разломаете, клиент сбежит, но в обычной ситуации это маловероятно.

Есть два ключевых вопроса:

• На каком этапе находится развитие рынка?
• Какова цена за переход?

От этого зависит выбор стратегии компании.

Стратегии управления компанией на растущем и зрелом рынке отличаются.

Если вы пришли на растущий рынок, по оси Y у вас всё свободно, никто ещё не занял вашу территорию. Конечно, есть конкуренты, но ключевой принцип работы на растущем рынке — не обращать внимание на конкурентов. Их не существует! Как только вы начинаете бодаться с конкурентами, вы начинаете платить цену за переход.

Кусок пирога огромен, поэтому вы приходите к инвестору и говорите: «Это мой пирог, мы считаем, что ёмкость его такая, по Y у нас вот это. Ты сейчас нам даёшь столько денег, и мы за два-три года отжимаем вот такой пирожище! Всё не отожмем, но 50% будут наши». Инвесторы обожают такую логику. Если у вас достаточно денег, то следить за расходами на этом этапе не очень важно. Важнее скорость, а не сочетание доходов и расходов.

На зрелом рынке другая ситуация. Территория поделена почти на 100%, и уже не получается просто брать аудиторию с рынка.

Здесь надо следить за конкурентами: понимать, какие есть плюсы у конкурентов, знать их сильные и слабые стороны. Когда вы работаете на зрелом рынке, нужно тщательно следить за расходами, дотягивать продукт и очень много внимания уделять качеству отношений с клиентом.

Динамичность этого рынка зависит от цены перехода. Если она высока, то качество всего рынка сильно проседает. Поэтому регуляторы стремятся снижать цену перехода. Дальше начинают действовать следующим образом: повышают качество обслуживания, потихонечку отбирают кусочек доли у соседей, предлагают новые услуги в рамках уже состоявшихся пакетов. Таким образом увеличивается ARPPU (Average revenue per paying user — средний доход на одного платящего пользователя).

Период зрелого рынка — самое благоприятное время для генерации настоящей прибыли. На этом рынке начинают работать профессионалы с точки зрения управления бизнесом. На первый план выходит прогнозирование расходов: зрелый рынок не прощает управленческих ошибок.

Трансформация происходит на разных участках.

Сейчас на многих рынках происходит спрямление каналов продаж. Раньше товар от фабрики проходил пять-шесть участков, каждый из которых добавлял свое колено, прежде чем товар появлялся в магазине. Налоги рассчитывались таким образом, чтобы собираться на всех участках. На сегодняшний момент можно напрямую купить на фабрике, и многие этим пользуются. Можно купить через интернет-посредника, и он зачастую бывает один. Число звеньев сильно уменьшалось, поэтому также сильно возросла роль логистики и вообще возможности прямого заказа.

Сегодня все потребители ищут прямого поставщика, либо самую короткую цепочку поставки. Это приводит к очень большому количеству изменений, даже в системах налогообложения. Например, наше государство вводит «налог на Google». Европейцы вводят законы для выравнивания рынка, потому что налоговые системы не адаптированы к такой модели. Государство вынуждено собирать дополнительные деньги с этих игроков. Поэтому в ближайшее время роль служб доставки значительно возрастет.

Все уже на низком старте: СДЭК, ПЭК и другие. Амазон патентует здание-улей, из которого должны разлетаться дроны.

Представьте, о чем мечтает тот, кто забрался уже на верх пирамиды?

Он мечтает сохранить своё лидерство. И озабочен тем, чтобы купить технологию, позволяющую трансформировать рынок из зрелого в растущий. Для этого «крупняки» наверху делают свои инвестфонды, те делают инвестфонды поменьше, те ещё поменьше.

Цели глобального игрока:

• Купить технологию.
• Не допустить приобретения такой технологии конкурентом.
• Контролировать близлежащие рынки, потому что довольно часто продукты-заменители «съедают» основной рынок.
• Скупать продукты и объединять их, чтобы создавать продукты-наборы или взаимосвязанные продукты. Эти наборы становятся уникальными, и у игрока уже не так много альтернатив.
• Работать над тем, чтобы цена перехода была существенной. Это только выглядит как игра, а все эти патенты, стандарты, форматы документов представляют собой единую стратегию — увеличение цены перехода.

Продукт Битрикс24 был выпущен в 2012 году, но стратегию для него начали строить с 2010 года. Начиная разрабатывать стратегию, думали так: на рынке уже куча игроков, каждый из которых начал работать раньше на 5-10 лет. Все они в основном западные и так хорошо профинансированы, что у Битрикс24 в принципе вообще нет никаких шансов заполучить хотя бы сравнимое финансирование. Значит, конкурировать следовало не деньгами, а как-то по-другому. В сильные стороны записали умение достаточно хорошо программировать — с большой скоростью и приемлемым качеством.

В итоге были приняты ключевые стратегические решения:

• Битрикс24 спроектирован как набор наиболее популярных инструментов. Они всем конкуренты, им никто не конкурент.

Решено было забрать очень много рынков, среди которых будут и зрелые, и растущие. Они должны собрать набор популярных инструментов, которые нужны компании для того, чтобы присутствовать в онлайн.

• Очень широкий диапазон клиентов, независимо от отрасли и размера.

В результате к продуктам Битрикс24 обращались самые разные клиенты — одному нужен диск, другому задачи, третьему CRM, сайты.

• Бесплатная версия на 12 человек с широким функционалом.

Это был ответ на отсутствие финансирования. У Битрикс24 нет денег — значит, они сделают так, чтобы бесплатник обходился им очень дешево и стал маркетингом. Битрикс24 выбрал просто ужасно большой бесплатник!

• Ценовая политика за компанию, а не по пользователям.

Рассуждали так: все на рынке берут за пользователя. Некой компании нравится ваш продукт и они говорят: «Сейчас посчитаем, сколько человек должны этим пользоваться», уходят и не возвращаются. Больше половины не возвращаются. В Битрикс24 решили брать 100$ за один набор, 200$ за другой, unlim по пользователям. Это отлично работает. Люди не думают на тему покупать или не покупать — они покупают, потому что это очень комфортно и не требует долгого расчета.

• Лучшая цена на рынке для компаний.

В итоге у них получилась лучшая цена на рынке. Представьте, разным сотрудникам в компании нужны разные сервисы. Стоимость использования этих сервисов считается по пользователям. И каждый раз, принимая решения, руководителю нужно сосчитать количество сотрудников, которые этим сервисом будут пользоваться. Это неудобно уже на этапе подсчётов: текучка есть везде, штатное расписание постоянно меняется. Вдобавок получается ещё и дорого: один человек с 3-10 инструментами обходится компании в 100-150$. В этом смысле ценовая политика Битрикс24 выгодно отличалась от конкурентов.

• Самообучение и самопродажа.

Наученные предыдущим отрицательным опытом и понимаем, что на мировые рынки нельзя идти с отделами продаж, они построили концепцию, в которой нет отдела продаж: сам смотришь, сам учишься, получается — пользуешься, не получается — не пользуешься. Это звучит странно, но это работает.

• Четыре релиза в год первые пять лет, два релиза сейчас.

В итоге у Битрикс24 получился продукт, который включает пять направлений:

За шесть лет получилась такая карта. Здесь каждая цифра — это компания:

Битрикс24 работает в разных странах по всему миру, на 12 языках. Сегодня зарегистрировано три миллиона компаний. В компании работает 270 человек.

Основная доля из клиентов — пользователи бесплатной версии. Но бесплатник обходится гораздо дешевле, чем маркетинг по привлечению клиентов. Это самое большое достижение, которое позволяет им двигаться дальше.

Рекомендация 1. Старайтесь выбирать растущий рынок.

Конечно, всем хочется выбирать растущий рынок, либо придумывать какую-то технологию, которая могла бы трансформировать зрелый рынок. Если у вас есть продукт, трансформирующий рынок, вы представляете собой удивительно привлекательную вкусную еду для стратегов — многие захотят вас съесть. Но вы можете играть на том, что вас захотят съесть несколько игроков — прекрасно может расти цена.

Рекомендация 2. Честно отвечайте, что у вас по оси Y. По опыту Битрикс24, это действительно очень сложно.

Рекомендация 3. Придумывайте продукт, который может трансформировать зрелый рынок в растущий. Это значительно прибавит вам скорости.

Рекомендация 4. Заранее определите стратегических игроков. Кто может заинтересоваться вами? Кому будете интересны вы? Есть ли игроки, которым вы будете очень сильно мешать?

Рекомендация 5. Не забывайте увеличивать цену перехода, даже на растущем рынке. Это пригодится вам на зрелом. Особенно в разговорах с инвестором. Вы скажете: «Слушай, мы такой рынок сделали! У них вообще нет шансов слезть с этого прибора».

И ещё. Договаривайтесь, кооперируйтесь, покупайте для роста!