Гендер, национальность, культура — как разнообразие влияет на продуктивность команды

Наверняка вы с лёгкостью напишите список из 10-15 стереотипов про женщин, мужчин, гендер или национальности. Например, «женщины — слабые», «геи похожи на женщин, лесбиянки мужеподобны», «женщина не может быть хорошим программистом», «темнокожие быстро бегают» и так далее... Александр Ложечкин считает, что пытаясь применить к каждому конкретному человеку стереотипы, связанные с его внешним обликом, мы ошибаемся почти всегда. Надо идти не от стереотипов, а от человека. Если рассматривать каждого человека, как уникальную индивидуальность, тогда можно достичь и взаимопонимания в коллективе, и выдающихся результатов от команды.

Александр Ложечкин работал в российских и интернациональных командах. Руководил и был руководим представителями более 20 национальностей, двух полов, и множества ориентаций. Сейчас Александр занимает пост руководителя Solutions Architects в Amazon Web Services (AWS) в странах EMEA Emerging Markets. До этого несколько лет руководил евангелистами Microsoft по Восточной Европе и России. Такой бэкграунд позволил Александру сформировать свой взгляд на вопросы разнообразия (diversity) и то, как они могут повлиять на продуктивность команды. Своими соображениями по этому поводу Александр поделился на конференции Whale Rider 2018.

Мы написали статью на основе этого выступления и обозначили позицию компании Онтико по поводу diversity.

По мнению Александра Ложечкина есть три уровня понимания проблем и задач diversity.

Вульгарное понимание. Добиться справедливости — социальная ответственность корпораций (по секрету: корпорации никогда не делают ничего, что им невыгодно).

«Нас веками угнетали, а теперь мы отомстим». Так себе установка, никакой справедливости таким образом добиться нельзя.

Базовое понимание diversity. Когда компания пытается нанять разных людей для того, чтобы понимать рынок.

«Мы делаем продукт для женщин — как его могут делать одни мужчины, которые у нас сидят в совете директоров». Александр считает, что этот уровень понимания чуть лучше, но всё равно несостоятелен. Иначе не было бы мужчин-гинекологов, например, а они существуют. На разнообразие нужно смотреть не на поверхностном уровне, а чуть глубже.

Разумное понимание diversity. Компания нанимает разных людей, для того чтобы иметь альтернативные мнения в команде.

Только двумя глазами можно увидеть 3D-картинку, а всё остальное (справедливость, понимание рынка) — это просто неизбежное следствие того, что в команде работают люди с разными взглядами. Чем шире база, тем спектр возможных мнений будет шире.

Последний вариант понимания diversity Александр проиллюстрировал на примере команды, с которой он работал в Microsoft. Несколько лет назад в этой команде провели анализ психотипов по методологии Insights® (упрощённый MBTI). Всех людей разделили на психотипы по четырём измерениям.

В результате выяснилось, что распределение людей с разными акцентуациями характера в команде очень похоже на психотип самого менеджера. То есть руководитель подсознательно набирает людей таких же, как он сам. Интересно, что такое мини-исследование не выявило связи между внешними признаками разнообразия (полом, возрастом, расой, ориентацией) и тем, что люди представляют из себя на самом деле. То есть каков их характер, темперамент, способ взаимодействия внутри команды и за её пределами.

Такая методология даёт примитивный и упрощенный взгляд. Профессиональные психологи с академическим образованием к MBTI относятся с пренебрежением. Методика Insights® ещё более упрощенная, но руководителю она может дать много полезной информации. Наверное, она поэтому так и называется — Insights®.

Понятно, что подбирая команду «под себя», менеджер пытается снять часть рисков: на первом этапе участникам команды будет легче договориться, не придётся тратить много времени на притирку.

Но diversity может приносить пользу. Так, учёные из Объединённых Арабских Эмиратов проанализировали результаты огромного количества научных работ и посмотрели, как разные параметры diversity влияют на качество результата. В научных работах результат хорошо измеряется индексом цитируемости. Выяснилось, что половое различие почти не влияет на результат, а этническое разнообразие влияет статистически очень значимо. Если команда состоит из разных людей, тут дело не столько в нациях, сколько в разных бэкграундах, потому что они в разных вузах учились и представляют разные научные школы. Вместе они могут достигать гораздо лучших результатов.

Разнообразие необходимо прежде всего в ситуации неопределённости.

Без разнообразия не обойтись и в тех случаях, когда нужны быстрые изменения и при этом непонятно, что делать. Здесь diversity — полезное и прагматичное решение. Как швейцарский нож. Когда вы идёте в поход и не знаете, что вам понадобится, вы можете либо тащить с собой все инструменты, либо взять швейцарский нож, в котором все они есть по чуть-чуть.

Но когда знаешь, куда и зачем идёшь, какой инструмент понадобится, не нужно тащить с собой всё — достаточно взять заточенный под нужную задачу инструмент.

Команда с высоким разнообразием можем быть либо очень производительной, либо совершенно непродуктивной, в зависимости от того, как выстроены взаимодейстействие и коммуникации внутри. При этом переход от высокой производительности в низкую может проходить очень быстро. Команда в хорошем настроении находится, все друг с другом дружат и общаются — производительность супер-высокая. Потом появляется кто-то токсичный и всё разваливается — производительность мгновенно проседает.

Если мы наберем похожих и одинаковых людей, которые реже спорят, чаще приходят к одному и тому же мнению между собой, у них будет очень стабильная, но очень средняя производительность. Многие менеджеры забывают, что вовлечённость и разнообразие — это не только хорошо, но и рискованно, потому что всё может обернуться очень плохо.

Жёлтый график рисуется, когда в команде низкое diversity, команда очень стабильна и производительность развивается во времени. Зелёный график — это высокое разнообразие, когда вначале команда притирается, отношения настраиваются, а потом они — бах! — и всех рвут.

Есть ещё и красный график. Он тоже очень важный. Все, кто сейчас пропагандирует diversity, его не рисуют. Он говорит, что картинка на первых двух графиках, может не нарисоваться. Более того, она и не нарисуется, если не прилагать особых усилий. Команда начнёт хуже, чем команда с низким разнообразием. Это будет не команда единомышленников и она совсем печально закончит. Поэтому когда вы, как руководитель, принимаете решение — хотите ли вы так поступать, подумайте, готовы ли вы к такому риску и к таким усилиям.

• Больше разных точек зрения — сложнее договориться, но качество принимаемых решений выше.
• Меньше риски — нет перекоса в сторону какого-то одного подхода.
• Лучше понимание рынка, так как представлен разный опыт.
• Лучше климат в команде при условии фокуса на вовлечение (может быть совсем наоборот).
• Расширение рынка кадров.

Сейчас многие западные корпорация говорят: «Давайте больше девушек-программистов!». А потом сотрудник Google пишет письмо, что женщины физиологически не могут быть хорошими программистами. Такой подход может быть вреден, тут нужно быть очень прагматичным. Если у вас в команде могут классно работать девушки-программисты (все мы знаем, какой сейчас дефицит кадров), и к вам будут идти девушки-программисты, у вас рынок потенциальных сотрудников просто расширится в 2 раза. Конечно, если вы правильно к этому вопросу подойдёте.

Вовлечение (Inclusion), инклюзивность — сделать так, чтобы голос каждого был услышан и учтён. Это очень важно, потому что без вовлечения разнообразие будет только вредить — ваша команда будет идти по красной линии (см. график выше), продуктивность будет стремительно падать. Поэтому инклюзивность необходима для того, чтобы извлечь пользу из разнообразия. Это позволяет услышать тех, кто обычно молчит (или прочитать тех, кто не пишет). У самых застенчивых часто бывают самые лучшие идеи, потому что они успевают их обдумать и накопить, пока остальные пытаются перекричать друг друга.

Как добиться разнообразия? Здесь придётся перестроить себя и научиться нанимать людей не только отличных от тебя, но и тех, кто умнее.

В этом смысле, как это не удивительно, работает подход корпораций, которые заставляют нанимать по заданным критериям («Мы берём программистов только девушек!»). Давайте разберёмся, как ограничения могут помочь многообразию на примере... писателя Сергея Довлатова. Он писал легко, как будто за бутылкой водки рассказывал истории из жизни. Но не все знают одну особенность его творчества. Во всех текстах Довлатова никогда два слова в одном предложении не начинаются на одну и ту же букву алфавита. Какое бы вы предложение ни взяли, все слова начинаются на разные буквы.

Для того, чтобы писать простые и легкие тексты, Довлатов втиснул себя в жёсткое (и даже бессмысленное) самоограничение, и это заставило его много думать над каждым предложением. Казалось бы — какой бред — зачем не использовать два слова, начинающиеся на одну и ту же букву? Ерунда, никто не заметит! Но это искусственное ограничение позволило Довлатову, ограничив себя в одном, получить свободу выражения в другом.

Примерно то же происходит, когда HR заставляет руководителя нанимать только девушек. Приходится смотреть шире на кандидатов и брать людей, которых в другом случае не взяли бы. В этом смысле HR может придумать любое ограничение: «Мы сегодня берем только тех, кто родился в мае или только тех, у кого голубые глаза» — что угодно. Главное сузить входную выборку, чтобы искусственно заставить вас, как руководителя, более широко посмотреть на входной пул кандидатов.

Нам приятно, если с нами соглашаются, и неприятно спорить. Так наша психика защищает себя. Но это непродуктивный подход. Нужно научиться слушать, чтобы услышать, а не чтобы ответить. Для этого Александр предлагает постоянно «бить себя по рукам» и делать то, к чему не привык:

• Привык говорить и слушать — начни читать и писать.
• Привык к встречам один на один — научись встречам на несколько людей.
• Предпочитаешь email, а не чат — научись другому и т.д.

Лучшие руководители — как хорошие игроки в гольф. У них много разных клюшек, и они умеют ими пользоваться. Например, у Александра в команде был человек — очень умный, но на групповых встречах он редко высказывал своё мнение. После встреч этот сотрудник приходил к Александру и в разговоре один на один выдавал кучу идей. Александр постоянно его подталкивал, говорил, что он не должен стесняться при всех говорить, а потом понял — зачем менять человека? Пусть он живёт так, как есть, у него очень классные мысли. Вместо того, чтобы переделывать такого сотрудника, лучше потратить 15 минут времени перед коллективной встречей или после неё, вытащить из него нужные идеи, и таким образом сделать команду сильнее.

Есть пример Amazon. Там запретили использовать PowerPoint (экономят деньги, не хотят Microsoft платить). Теперь перед встречей все собираются, полчаса вместе читают подготовленные к встрече документы и потом их обсуждают. Это пример того, как можно поменять культуру в организации, чтобы другие люди были услышаны.

Многообразие (diversity) может быть сильной стороной вашей команды, если вы как руководитель заботитесь о том, чтобы мнение каждого сотрудника было услышано. Иначе многообразие будет только мешать.

Искусственные ограничения бывают полезны, так как ломают наше шаблонное поведение и расширяют пространство выбора. Но работает это только в том случае, если вы не снижаете требования к себе или сотрудникам. То есть, если речь идёт о найме, вы будете искать подходящего сотрудника, выполняя ограничительные условия, но не снижая планку требований к кандидату. Просто «нанимать больше женщин» — плохая и даже вредная для бизнеса идея.

При подготовке конференций мы руководствуемся идеей, что diversity — это не о снижении качества докладов в угоду разнообразию. Качество выступлений остаётся единственным критерием при финальном решении о судьбе заявки на доклад. Вопрос в том, что происходит до этого момента.

Мы видим diversity как преодоление «выученной беспомощности». Преодолевать общественное бессознательное и давно сложившиеся стереотипы сложно. Человек получает постоянные щелчки по носу и, в конце концов, перестаёт пытаться. Не пытается — не выступает — теряется опыт выступлений. Со временем заявки на выступления становятся слабее. Это круг с усиливающейся отрицательной обратной связью.

Профессиональные конференции могут изменить такое положение дел. Программные комитеты и координаторы конференций прилагают специальные усилия для привлечения в воронку докладов представителей underrepresented groups. Это делается через работу с компаниями, сообществами, посредством нетворкинга с потенциальными докладчиками.

После попадания в воронку с такими докладами мы проводим больше работы, задаём больше вопросов, даём больше советов, проводим больше коучинг-сессий и прогонов. Мы помогаем преодолеть отсутствие опыта выступлений, возникшее в силу «выученной беспомощности».

Но когда доклад готов, заявка отточена, в этот момент для выбора докладов в программу используются критерии качества, единые для всех докладов и докладчиков. Таким образом мы достигаем ситуации, когда все заинтересованные стороны, включая участников конференции, находятся в выигрыше. Так мы видим задачи нашей команды в вопросах повышения diversity.

Недавно мы закрыли приём докладов на Product Fest. Заявок от женщин там достаточно. А вот кто из потенциальных спикеров попадёт в финальную программу, будет зависеть от уровня докладов, а не от принадлежности к какой-то определённой социальной группе. Хотите обсудить с коллегами процесс создания IT-продуктов? Приходите 9 декабря в SAP Digital Space (Москва). Билеты можно купить здесь. У любого участника конференции будет возможность организовать свой митап, воркшоп или мастер-класс и обсудить то, что он считает важным — diversity, например.