Всем, кто задолбался руководить

Все тренды практического менеджмента говорят о том, что сфера управления все больше усложняется, при принятии решений хорошо бы опираться на Big Data, использовать различные метрики при подготовке аналитики, иметь дополнительное коучинговое, ну или хотя бы психологическое образование, работать в плотной связке с HR/T&D менеджером( как будто бы они, как подарочный пробник, выдаются каждому, кто регистрирует юрлицо), строить компанию так, чтобы на тебя работали исключительно профессиональные и мотивированные сотрудники, но при этом быть им не начальником, а другом, наставником, а также доверенным лицом и чуть ли не духовником(прости Господи), плюс еще надо быть нетоксичным, сохранять выдержку, не требовать больше, чем человек готов(внимание: а не может!) дать, не нарушать ничьи границы и к тому же делать работу исключительно и только интересной для своих сотрудников.

С другой стороны, надо выполнять поставленные цели, следить за экономическими показателями, текучестью персонала, контролировать чистую прибыль и затраты, принимать непопулярные и сложные решения, внедрять изменения, бороться с сопротивлением, тушить пожары, общаться с кем-то разъяренным (акционерами/ клиентами/бухгалтерами), решать межличностные конфликты на работе(!), анализировать, а иногда и с нуля вводить управленческую отчетность.

Ежедневно испытывая такую нагрузку, руководители постоянно находятся в поиске наиболее эффективных подходов к управлению сотрудниками.

С момента выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» в 2014 году бизнес и менеджмент настолько вдохновились «сюжетом», что все скопом бросились внедрять бирюзовые методики в управление своими компаниями. Управленцы 40+ (хотя правильнее было бы сказать: представители поколения Х) к большому своему разочарованию, хотя они что-то подобное подозревали, увидели, что мало кто, а точнее практически никто, из их сотрудников оказался «достаточно хорош» для использования таких инструментов.

Потом в их инфополе приплыл «Черный лебедь» Нассима Талеба полностью подтверждая свою актуальность, никто не мог предсказать появления такой книги и ее дальнейшего влияния на управленческие подходы, хотя сама книга вышла в России аж в 2007 году, но актуальной ее, как и любую информацию, сделал, как всегда, контекст. К этому времени ряды Х-управленцев уже пополнили руководители миллениалы, и вот все вместе они принялись проводить изменения по новым методикам, которые помогли частично, но, как опять же и подозревали Хсы, не решили большинства проблем.

Потом грянул кризис управлениями зумерами, которые разбегались в разные стороны как капли на лобовом стекле, и никто не понимал. как их привлекать. Они работали в интернетах, не хотели на фултайм, и всячески демонстрировали пренебрежение к традициям офисной работы. Х-сы и, примкнувшие к ним на управленческой работе, У-ки снова тяжело вздохнули. Кто-то смог быстро перестроиться (в основном, диджитал и айтишка) и быстро показал, что умеет в привлечение, накрутил кучу «плюшек» к обычной зарплате, сообразив, что теперь надо в фонд оплаты труда закладывать еще и дмс(со стоматологией!), фитнес, обеды, корпоративы и бог знает, что еще придумает этот C&B менеджер, который тоже непонятно откуда взялся, а точнее из штатного расписания западных коллег, которые в этой странной науке дедушки Питера Друкера, как водится, продвинулись гораздо дальше соотечественников. А, ну и, конечно, зарплатная гонка, выиграть которую, как выясняется, невозможно.

На какое-то время это спасло ситуацию, вернуло рынок труда от сотрудников к работодателям, правда конечно всем «бедным и душным» сферам пришлось занять очередь за сотрудниками уже после диджитала и IT. Спиральная динамика не зря имеет законы, они всегда работают, через пяток лет все привлеченные новыми неслыханными благами начали уставать, выгорать, выпадать из ресурса, а некоторые даже из момента, тут уже Хсы не выдержали, дружно сказав: «мы летим в тартарары, ибо работать больше некому», а более эмпатичные Уки придумали саббатикалы как панацею от всего, главным образом от собственного выгорания.

Но вернемся к эффективности, что под этим мы подразумеваем? Естественно, все слышали про KPI, которых надо достигать, и OKR, на которые надо теперь менять KPI. По сути, и то, и другое про достижение целей, о котором сегодня говорить не очень прилично, ибо заставлять человека на работе достигать целей компании - это насилие над личностью и нарушению границ. Как же тогда заставить/мотивировать/вдохновить/ заколдовать свою команду, чтобы она достигла нужных целей? – Очень просто, отвечают нам гуру коучинга и управления, - декомпозируйте цели компании и сделайте их командными целями, объясните их важность всем членам команды, подготовьте и проведите совещание и так далее. И вот уже довольно потрепанные Х-сы и теряющие энтузиазм У-ки, начинают это все проделывать, пока на глаза кому-то из них не попадается книга «Это так не работает» не самых последних отщепенцев в профессии Маркуса Бакингема и Эшли Гуделл, основная мысль которой собственно выражена в названии.

Думаю, на этом можно завершить незатейливый литобзор актуальных трендов менеджмента, тем более, что существовать в такой реальности и в половину не так весело, как читать про нее. К тому же, на этом этапе уже должна возникнуть мысль - пора переходить к сути, больше времени у меня нет. Пришло время оглянуться на свой ежедневный управленческий опыт- каждый из нас держит в фокусе внимания пару-тройку «хороших сотрудников», которые в первую очередь приходят на ум, когда на горизонте маячит сложный проект или какие-то проблемы, мы точно уверены, что они все вывезут, сделают, не подведут. В редкие минуты затишья мечтаем, чтоб таких сотрудников было бесконечно много, но, естественно, это невозможно, говорим мы себе.

При этом с уверенностью можно сказать только одно, когда вы начинали работать с ними, вы искренне были заинтересованы в успехе проекта, без всяких бирюзовых подходов, личных границ, серых лебедей, о которых, страшно подумать. тогда и не знали ничего. Тем не менее человек, вместе с которым вы все это делали, адекватно воспринимал обратную связь, искренне переживал за проект, преодолевал трудности, сам определял, где баланс work&life и раздвигал личные границы при необходимости , его(ее) не раздражали пуши на выходных, наоборот это были самые плодотворные брейнстормы, был рад и горд проделанной работой, благодарен безмерно, к тому же достиг успеха подняв компанию на новый уровень, ну и вас вместе с собой.

Вообще, эта работа требовала от вас больших вложений, на удивление отнюдь не финансовых, а именно эмоциональных и как бы это лучше сформулировать…вложений собственных сил и энергии по-честному, так как при применении такого подхода сразу возникает ощущение одной команды, которая делает одно общее дело, состояние потока, и вашей задачей с этого момента становится обеспечение таких условий, в которых это дело будет успешным. Не самая легкая стезя, но она при должном уровне качества обеспечивает самый стремительный рост и самое большое удовлетворение.

«Как же это все произошло?» спросите вы себя, напевая под нос уже вечный мотив, и сами же найдете логичный ответ: ну повезло с человеком, вот бы таких побольше, я бы уж тогда точно, а сейчас что? – остается поручать сложные проекты этим трем сотрудникам, ибо новых не появлялось уже давно, и продлится это все не долго, так как даже они устанут через какое-то время, и либо уволятся (легкий озноб в позвоночнике), либо попросят что-то с этим сделать(тоже не легче).

Давайте остановимся здесь, действительно с человеком повезло, но вспомните, как вы, наверняка, помогали этому сотруднику, решали сложные, интересные задачи, разговаривали, иногда и ночами, о том, как лучше выполнить ту или иную задачу, вместе готовились к переговорам, правили презентации, всерьез ругались из-за мелких правок. Образ человека, с которым вам удалось реализовать нечто успешное может быть абсолютно разным, это мог быть и зумер, и миллениал, и Х.

Можно назвать это совпадением, но в тот момент просто совпали условия для запуска такого процесса как коэлевация, когда вы работаете вместе для достижения общей цели, продвигая друг друга. Вы смогли найти такого человека, которому это было нужно также как и вам, и общими усилиями смогли достичь успеха, но именно вы – причина возникновения этого явления, именно вы нашли этого человека, пусть до конца и не осознавая всю технологию, а менеджер-коэлеватор смог достичь успеха и принес успех вашей компании.

Эта статья отнюдь не про теорию поколений, она про подход к управлению, который работал всегда, присутствовал во всех книгах про успешные компании, но он как бы был на втором или даже третьем плане, везде описан, но его основания нигде не сформулированы, он никак не назван, при этом все авторы, описывающие свой руководящий опыт, его применяли. Они вместе со своей командой двигали компанию вперед, предварительно убедившись, что каждый член команды этого хочет, и при этом движении продвигались сами. То есть они гарантировали успех друг другу и компании, работая вместе для цели, в которую они все верят.

Естественно, после такого успешного опыта любому понятно, что чем больше менеджеров -коэлеваторов в вашей команде, тем вы успешнее, поэтому найм таких менеджеров в свою команду должен был стать вашим приоритетом, но, к сожалению, вот вам свежая мысль, такими менеджерами не рождаются, ими становятся, и такими их делаете вы, так как коэлевационный подход – это технология, которая предполагает большие вложения разного порядка. Казалось бы, если вы ей владеете на интуитивном уровень, почему тогда хотя бы не каждый второй ваш сотрудник менеджер коэлеватор?

По сути, коэлевационный менеджмент – это такой синергичный подход к управлению командой, в котором руководитель с каждым достигает индивидуальных договоренностей о том, как сотрудник состоится в той сфере, которая ему интересна и так, как ему хочется, при этом принеся успех компании. Поэтому в этом подходе важны два аспекта: как найти такого сотрудника, которому интересны те же цели, что и руководителю, и как прогарантировать ему успех.

Что нужно делать, чтобы таких людей в вашей компании/команде появлялось как можно больше? Создавать условия, и начать надо с того, чтобы понять - это абсолютно точно технология, не магия, харизма или черный лебедь. Если вы верно выстроили работу в блоках: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, развивать, вовлекать, выбирать и каждое событие в цикле жизни вашего сотрудника в организации можно поместить на одну из этих шкал, то вы точно получите вовлеченную и мотивированную команду.

Нужно только систематизировать то, что у вас уже получилось и передать этот импульс по управленческой цепочке. Вы сразу увидите в каком блоке у вас проблемы: либо ваша компания не очень привлекательна, либо вы не верно выбираете и/или продвигаете людей, может есть разрыв в процессе адаптации, или мало хвалите, может не обучаете всему необходимому, а может просто люди не в курсе, куда движется компания и какие проекты сейчас делает.

Проведя такой чекап (можно расчертить листочек в клеточку), вы поймете в какую сторону двигаться в первую очередь, так как степень асимметричности графика укажет на самые проблемные места. Чтобы вовлеченные менеджеры стали приходить в компанию, этого будет достаточно, а вот как долго они будут оставаться в ней, зависит только от вас.

Обе эти части совсем нелегко соблюдать на протяжении длинного отрезка времени. Во-первых, потому что сам руководитель находится под давлением различных обстоятельств и в рамках определенных правил, поэтому, прежде чем начать искать «своего человечка» поймите, что будет успехом для вас/команды/подразделения. Тщательно это сформулируйте и предлагайте участвовать в этом всем, кто изъявит желание присоединиться к вам, не приукрашивайте, не юлите и не пытайтесь «натянуть сову на глобус», это только замедлит ваше движение к цели. Во-вторых, гарантировать успех не всегда возможно, поэтому вы должны своевременно разговаривать со своей командой, если видение успеха меняется, или что-то идет не так, как планировалось. Это даст вам возможность своевременно менять курс, передоговариваться с командой и сохранять нить обратной связи с каждым сотрудником.

Коэлевация - точно не панацея, потому что ничто не панацея, но попробуйте, хуже точно не будет.

P.S. Потом расскажете, что получилось