«Говорить с командой на языке KPI ― бесполезно»: инвестор и предприниматель Аркадий Морейнис о пути офисного самурая

Пока фаундер увлечённо презентует сотрудникам миссию своей фирмы, те думают о чём-то своём. Слова «все мы здесь — одна большая семья» воспринимаются если не в штыки, то как минимум с ироничной улыбкой. Знакома ситуация? Тогда вам точно будет интересно узнать, как научиться говорить и думать со своей командой на одном языке.

Мегаплан расспросил известного предпринимателя и инвестора Аркадия Морейниса о поиске взаимопонимания между фаундером и командой. А ещё узнал у него о том, как в условиях высокой текучки кадров сохранять устойчивость, нанимать и удерживать ключевых специалистов.

К слову, чтобы облегчить жизнь команде и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Ваши любимые дашборды теперь в Мегаплане! Узнать подробности

Но вернёмся к Аркадию Морейнису, ему слово.

Однажды основатель американского технологического гиганта Nvidia Дженсен Хуанг сказал, что в его компании никогда не обсуждают долю рынка. Вроде бы звучит парадоксально, потому что это ключевой показатель для любого амбициозного бизнеса. Но если задуматься, то легко объяснить: каждый человек преследует личные интересы, поэтому говорить с командой про выручку, прибыль акционеров и другие бизнес-метрики — бессмысленно.

Хуанг хочет сделать так, чтобы его сотрудники занимались делом своей жизни. Одни могут грезить о собственной квартире, другие — о своём стартапе, третьи — о переезде в другую страну. Масштаб мечты здесь не принципиален. Главное, чтобы она просто была. А если нет, такую мечту можно сформировать.

Например, сначала пообещайте сотруднику, что в случае успеха он сможет заработать на квартиру, а уже потом обсуждайте KPI. Вдохновляйте команду, не говоря о глобальной миссии и отчётах перед акционерами. Если, продавая ваш продукт, люди будут знать, что достигают личных целей, они будут трудиться на полную.

Искусство управления состоит в том, чтобы понять, как общие стратегические цели могут вытекать из тех целей, которых достигает каждый участник команды. Похожую мысль как-то высказал Илон Маск, отметив, что общий вектор развития компании складывается из векторов развития каждого сотрудника. Эти линии должны быть направлены приблизительно в одну сторону.

А как обычно на практике? Руководитель говорит, что делать, и надзирает за результатом. Хороший руководитель ставит задачу так, чтобы подчинённый сам искал способы её решения. Идеальный руководитель пытается помочь сотруднику достичь его личной выгоды, чтобы тот сам ставил себе задачи и сам же понимал, как их выполнять.

Вспомнился пример из нашей истории. Маршал Георгий Жуков как-то сказал: «Армией командую я и сержанты». Те, кто служил, поймут суть: все промежуточные звенья — офицеры в лице полковников, майоров, лейтенантов — условно говоря лишь передают некую стратегию вниз. А в действительности солдатами управляют именно сержанты. Интересно было бы сейчас посмотреть на принципы мотивации «сержантского состава» у крупных игроков рынка.

Есть и другая сторона медали. 90% сотрудников, которые купили квартиру в столице или достигли другой большой цели, бросают работу и перестают продавать. Из-за этого часто разрушаются успешные франшизы: франчайзи выстраивают бизнес и зарабатывают себе на хорошую жизнь. После этого их бизнес катится по наклонной.

Говоря о деле всей жизни, уже упомянутый основатель Nvidia Дженсен Хуанг, вероятно, имел в виду период в 10–15 лет. Однако современное поколение не задерживается в одной компании надолго. Средний срок работы на одном месте — около трёх лет, а у программистов и продажников вдвое ниже.

Один израильский фаундер, столкнувшийся с этой проблемой во время найма, придумал концепцию Chapterships. Согласно ей каждая работа на одной должности в одной компании — один жизненный отрезок. Руководитель помогает пройти эту главу максимально эффективно и так же эффективно уволиться, чтобы найти новую работу уровнем выше.

А вспомните самурайскую философию. Из всех возможных дорог самурай всегда выбирает ту, которая приведёт его к смерти. Выигранная битва сулит ему славу и признание, а в случае проигрыша он пусть и уйдёт из жизни, но останется несломленным и непокорённым. Любой другой путь для него — это путь позора. Путь офисного самурая — это путь, который ведёт к увольнению. К этому нужно готовиться в первый день выхода на новое место.

К концу очередной «главы» человек должен суметь уйти в другую фирму на более высокую позицию. Его задача — получить знания, развить умения и навыки, отточить мастерство, чтобы продвинуться на принципиально новый уровень.

Это означает, что каждому необходима глобальная задача, которая принадлежит к одному из четырёх типов:

Чтобы выполнить любую из этих задач, нужно вырасти. Для этого необходимо разрабатывать индивидуальные планы развития, которые помогут не уйти с головой в рутину, а действительно добиваться всё больших высот. Если всё проходит хорошо, то за условные 24 месяца у человека появляются не только новые скилы, но и выполненная задача, которую он может явно продемонстрировать в резюме.

К слову, сменяемость кадров полезна и для самой компании. Новые люди в коллективе способны продвинуть бизнес сильнее тех, кто засиделся на одном месте. Нельзя развивать продукт, не осознав, что то, что ты делал до этого, плохо. Иначе это будет улучшение, а не полноценное развитие. У тех, кто за много лет прикипел к своей работе и продукту, который делает, с этим могут возникнуть трудности.

После пандемии рынок найма сильно изменился. В турбулентное время, которое мы переживаем сейчас, перед предпринимателями появляются новые вызовы. И вот почему:

Сейчас трудно находить и удерживать специалистов, потому что талантливый человек может трудиться на любую компанию в любой точке мира. Это значит, что если вы не даёте работнику возможность расти и добиваться целей, то он, вероятнее всего, уйдёт.

У бизнеса есть внешние клиенты — те, которым он что-то продаёт. Для этой аудитории делают рекламу и рассылки, бонусы, кешбэки, а также другие заманчивые предложения.

Раньше многие руководители компаний считали команду чем-то само собой разумеющимся, едва ли не офисными рабами. Теперь же это внутренние клиенты, о которых тоже нужно заботиться. Для них запускают корпоративные рассылки, делают виртуальные тимбилдинги и прорабатывают эксклюзивные бенефиты.

Основатели вдруг осознали, что их подчинённые — взрослые люди, способные принимать самостоятельные решения. На волне этого появились новые платформы. Например, один израильский стартап за два года стал миллиардной компанией. Ребята запустили платформу для корпоративных закупок. Каждому сотруднику выделяют бюджет, который он может потратить на что пожелает: например, купить софт, компьютер или кресло. Заявки, которые укладываются в бюджет, одобряются автоматически, никакого дополнительного согласования не нужно.

Раньше развитие стартапов было медленным и печальным. Сначала нужно было закрепиться на домашнем рынке и только потом пробовать себя в других странах. После пандемии заключение договоров, наём и сама работа ушли в онлайн. Отсюда и планы более высокого уровня.

Сегодня стартап, который хочет быть успешным, — глобальный по умолчанию. Минимально жизнеспособный продукт (MVP) должен проверять самую рискованную гипотезу, которая есть у стартапа на данный момент. Для глобального по умолчанию стартапа это означает, что необходимо выйти на незнакомый рынок, где вы не находитесь физически. Это вызов, который в наши дни нужно ставить перед собой всем, кто хочет добиться успеха.

1. Нанимать самостоятельно

У главы любого стартапа есть только две неизменные задачи с момента создания стартапа до его смерти или продажи. Первая задача — это наём сотрудников, вторая — их увольнение.

Отсюда вытекает очень простое следствие: первые наймы — это наймы ключевых людей, ими фаундер должен заниматься только сам, лично, никакое делегирование тут невозможно. Подключать эйчаров или агентства можно, только когда этот этап пройден.

2. Выяснить, есть ли у кандидата цель

У ключевого звена её не может не быть. Если цели — хоть долгосрочной, хоть краткосрочной — нет, то такой кандидат вообще не укладывается в схему, в которой личные амбиции синхронизируются с планами компании. А значит, такому человеку в вашем стартапе не место.

3. Если наём «не идёт», нужно пересмотреть концепцию своего дела

Представим ситуацию: фаундер находит классного кандидата с амбициозными планами, который идеально подошёл бы на роль ключевого сотрудника. Если тот не соглашается, то это красный флаг. Это как минимально жизнеспособный продукт, только минимально жизнеспособный наём. Как ни парадоксально, классная идея для стартапа — та, для воплощения которой вы можете нанять классных людей.

В противном случае вполне вероятно, что вы занимаетесь чем-то выдуманным, интересным только вам или недостаточно амбициозным.

— Пишущий про юнит-экономику Д.Х. некоторое время делал репосты ваших иллюстраций, комментировал тексты, а потом сам начал постить похожие картинки. Вы сами их рисуете и вообще как пришла такая идея?

— Слышал, что копирование — высший способ лести... А рисую я сам, на планшете. Художественного образования нет. Я бы не сказал, что мне очень нравится рисовать, дело в другом.

Был известный советский педагог Виктор Шаталов, его ученики осваивали 10-летнюю школьную программу за 7 лет, поступали в институты. И всё потому, что он использовал уникальный педагогический принцип — метод опорных конспектов.

При объяснении материала Шаталов рисовал на доске некую картинку. Причём эта картинка — не конспект, где всё перечислено, а какие-то значки и символы, содержащие опорные якоря материала. Благодаря этому даже при беглом взгляде на рисунок перед учениками разворачивалась целая история о том, что ему рассказывал педагог. Моя идея схожа: изучая иллюстрации, подписчики могут лучше понять суть изложенного в постах.

Кстати, в одной публикации я рассказывал про стартап, который сделал платформу для образования, где базовый инструмент — это мемы. Ученики рисуют мемы и дают их другим в качестве заданий. Основатель стартапа утверждает, что мем можно нарисовать, только когда действительно понимаешь, о чём он.