Режим основателя или режим менеджера: соучредитель YC Пол Грэм — о том, почему основатель не должен руководить компанией как нанятый управленец

Основателям часто советуют делегировать управление наёмным менеджерам, когда компания вырастает, но иногда это приводит к плачевным результатам.

Привет! Это Дмитрий Филонов, журналист и автор канала The Edinorog. Новое эссе Пола Грэма Founder Mode довольно много обсуждают — поддерживают, критикуют. Подумал, что хорошо бы перевести его на русский. Ниже — повествование от лица Грэма.

На прошлой неделе на мероприятии YC основатель Airbnb Брайан Чески выступил с докладом, который запомнился всем присутствующим. Большинство основателей, с которыми я потом разговаривал, сказали, что это было лучшее, что они когда-либо слышали. Рон Конвей (известный инвестор) впервые в жизни забыл сделать заметки. Я не буду пытаться здесь воспроизвести этот доклад. Вместо этого хочу поговорить о вопросе, который он поднял.

Тема выступления Брайана заключалась в том, что общепринятые представления о том, как управлять крупными компаниями, ошибочны. По мере роста Airbnb люди советовали ему, что для масштабирования компании нужно управлять ею определенным образом.

Он последовал этому советам, и результаты оказались катастрофическими. Поэтому ему пришлось искать лучший путь самостоятельно, что он и сделал, отчасти изучив, как Стив Джобс управляет Apple. И пока что это, похоже, работает. Сейчас показатель free cash flow margin Airbnb — один из лучших в Кремниевой долине.

Среди присутствующих на этом мероприятии было много самых успешных основателей, которых мы финансировали, и один за другим они говорили, что с ними произошло то же самое. Им давали одни и те же советы о том, как управлять своими компаниями по мере их роста. Но вместо того, чтобы помочь, эти советы только вредили компаниям.

Почему все говорили основателям неправильные вещи? Для меня это было большой загадкой. Поразмыслив немного, я нашел ответ: им говорили, как управлять компанией, которую вы не основали. Как управлять компанией, если вы всего лишь профессиональный менеджер. Но этот образ действий настолько менее эффективен, что основателям он кажется неправильным (сломанным). Есть вещи, которые основатели могут делать, а менеджеры — нет. И не делать эти вещи основателям кажется неправильным, потому что так оно и есть.

По сути, существует два разных способа управления компанией: режим основателя и режим менеджера. До сих пор большинство людей даже в Кремниевой долине неявно предполагали, что масштабирование стартапа означает переход в режим менеджера. Но мы можем сделать вывод о существовании другого режима, исходя из ужаса основателей, которые его попробовали, и успеха их попыток выйти из него.

Насколько я знаю, нет ни одной книги, посвященной режиму основателя. Бизнес-школы не знают о его существовании. Все, что у нас пока есть, — это эксперименты отдельных основателей, которые выясняли это для себя. Но теперь, когда мы знаем, что искать, мы можем приступить к поискам. Я надеюсь, что через несколько лет режим основателя будет так же хорошо изучен, как и режим менеджера. Мы уже можем предположить, чем он будет отличаться.

То, как менеджеров учат управлять компаниями, похоже на модульное проектирование. В том смысле, что вы относитесь к разным веткам оргструктуры как к черным ящикам. Вы говорите своим непосредственным подчиненным, что им нужно сделать, а они сами решают, как это будут делать. Но вы не вмешиваетесь в детали. Это было бы микроменеджментом, что плохо.

Одна из тем, которую я заметил как в выступлении Брайана, так и в последующих разговорах с основателями, — это идея о том, что их газлайтят (всячески заставляют сомневаться в своей правоте). Причем с двух сторон. И те, кто говорит им, что они должны управлять своими компаниями как менеджеры. И те топ-менеджеры, кто работает на них. Обычно когда все вокруг с вами не согласны, вы по умолчанию считаете, что ошибаетесь. Но это одно из редких исключений.

Что бы ни представлял собой «режим основателя», совершенно ясно, что он нарушит принцип, согласно которому генеральный директор должен взаимодействовать с компанией только через своих непосредственных подчиненных. Встречи с сотрудниками разного уровня — skip-level meeting — станут нормой, а не настолько необычной практикой. И как только вы откажетесь от этого ограничения, появится огромное количество вариантов.

Представляете, какая сила воли нужна, чтобы сделать это в обычной компании? И все же представьте, насколько полезной может быть такая вещь. Это может заставить большую компанию почувствовать себя стартапом. Стив, вероятно, не стал бы проводить такие выездные семинары, если бы они не работали. Но я никогда не слышал, чтобы другие компании делали это. Так хорошая это идея или плохая? Мы до сих пор не знаем. Вот как мало мы знаем о «режиме основателя». [2]

Очевидно, что основатели не могут продолжать управлять компанией из 2000 человек так же, как они управляли ею, когда в ней было 20. Должно быть определенное делегирование полномочий. Где проходят границы автономии и насколько они резкие, вероятно, зависит от компании.

Они даже будут меняться время от времени в рамках одной компании по мере того, как менеджеры будут завоевывать доверие основателя. Поэтому «режим основателя» будет более сложным, чем режим менеджера. Но и работать он будет лучше. Мы уже знаем это на примерах отдельных основателей, пробивающих себе дорогу к нему.

Еще одно предсказание, которое я сделаю относительно «режима основателя», заключается в том, что когда мы поймем, что это такое, то обнаружим, что ряд отдельных основателей уже прошли большую часть этого пути. И многие считали их эксцентричными или даже хуже за то, что они делали. [3]

Как ни странно, мысль о том, что мы до сих пор так мало знаем о «режиме основателя», обнадеживает. Посмотрите, чего уже достигли основатели под напором дурных советов. Представьте, чего они добьются, когда мы сможем рассказать им, как управлять своими компаниями, как Стив Джобс, а не как Джон Скалли.

Примечания Грэма

[1] Более дипломатичным способом сформулировать это утверждение было бы сказать, что опытные руководители высшего звена часто очень искусны в управлении. И я не думаю, что кто-то, знающий этот мир, будет с этим спорить.

[2] Если бы практика проведения таких выездных совещаний стала настолько распространенной, что даже зрелые компании, в которых доминирует политика, начали бы это делать, мы могли бы количественно оценить старение компаний по средней глубине оргсхемы приглашенных.

[3] У меня есть и другое, менее оптимистичное предсказание: как только концепция «режима основателя» укоренится, люди начнут злоупотреблять ею. Основатели, которые не могут делегировать даже то, что должны, будут использовать «режим основателя» в качестве оправдания.

Или менеджеры, которые не являются основателями, решат, что им следует вести себя как основатели. В какой-то степени это даже может сработать в каких-то случаях, но если нет, то результаты будут плачевными. Модульный подход по крайней мере ограничивает ущерб, который может нанести плохой генеральный директор.

#полгрэм #ycombinator #управление