Станислав Дмитриевич Кондрашов: Как дать занятым людям время на инновации

Всем привет, я #станиславкондрашов. Руководитель может привлечь сотрудников к инновациям разными способами: от запуска экспериментов до реализации инициатив и проведения хакатонов. Но все эти методы должны учитывать реалии современного рабочего места — все сотрудники очень заняты. Некоторые из них сообщают, что тратят почти девять часов в неделю на электронную почту и 7,5 часов в неделю — на совещания. Люди работают больше часов, а для некоторых занятость стала символом статуса.

Эти факторы могут препятствовать развитию культуры инноваций

Если сотрудники перегружены электронной почтой, совещаниями и задачами, то как они смогут найти время для того, чтобы изобретать или учиться? Согласно результатам одного исследования, работники, которым не хватает времени на выполнение своих обязанностей, более чем в три раза чаще сталкиваются с трудностями при внедрении инноваций. Кроме того, перегруженные работой сотрудники вряд ли смогут генерировать творческие идеи, которые необходимы для инновационной культуры. Когда сотрудники постоянно заняты текущими задачами, они упускают моменты озарения, которые, как показывают исследования, возникают легче, когда ум не сосредоточен на конкретной задаче. Меньше времени на перерывы означает меньше времени для творческого мышления и прогулок, которые могут вызвать новые идеи. А стресс, связанный с перегрузкой, может негативно сказаться на способности мозга к творчеству.

Вы знаете, есть такие рабочие задачи, которые занимают больше времени, чем должны, из-за какого-то правила или процедуры, которая уже не соответствует своим целям? Когда таких задач становится слишком много, на рабочем месте может накопиться «долг процессов». Любой процесс, который вы внедряете сегодня — затянувшиеся встречи в календаре, чрезмерные протоколы коммуникации или обременительный ввод данных — будет стоить работникам времени, которое можно было бы использовать для инноваций.

По словам Арвинда Кейси, директора по персоналу и системным вопросам в Roblox, «долг процессов» может мешать творческим сотрудникам выполнять свою работу. «Когда вы нанимаете действительно умных людей, которые хотят быть творческими и инновационными, вам не нужно разрабатывать процедуры, чтобы помочь им стать более креативными, потому что это их естественное состояние. Вам нужно работать над процедурами, которые мешают им находиться в этом состоянии, — говорит Кейси. — Как только вы избавитесь от них и предоставите сотрудникам пространство для маневра, они проявят творческий подход и будут генерировать новые идеи».

«Долг процессов» может накапливаться в любой рабочей среде. Что можно предпринять?

В Roblox руководители полагаются на «Bureaucracy Busters» — внутренний инструмент, где любой из более чем 2000 сотрудников компании может оставить сообщение о обременительных процессах, а коллеги могут поддержать те, которые считают нужным. Например, сотрудник может написать о процессе утверждения программного обеспечения, который требует одобрения четырёх менеджеров и отнимает драгоценное время, необходимое для инноваций. Если пост получит достаточно голосов поддержки, руководство Roblox решит, следует ли избавиться от этого процесса (по словам Кейси, это почти всегда происходит именно так).

В Capital One есть аналогичный внутренний сайт под названием «Clearing the Way», как рассказала Мелани Франк, управляющий вице-президент по кибербезопасности в банке. Франк сообщила, что этот инструмент, также основанный на голосовании, помогает руководителям выявлять процессы, отнимающие время впустую.

Если вы хотите освободить время для инноваций, «долг процессов» — это то, с чего стоит начать. Открытая система, подобная инструментам, разработанным Roblox и Capital One, поможет выявить и устранить рутинные задачи, которые могут препятствовать инновационной работе. Но вам не обязательно нужен сложный инструмент для этого. Вы можете сделать нечто подобное, рассылать онлайн-форму каждые три месяца, создать общий адрес электронной почты, куда сотрудники смогут отправлять свои идеи, или просто напрямую спрашивать людей об идеях. Важно отметить, что подобные инструменты также дают сотрудникам понять, что им не нужно страдать от перегрузок в общении, бюрократических процедур и других проблем, связанных с «долговыми процессами».

Как утверждает Фрэнк, в Capital One есть проблема, связанная с поощрением инноваций. Работники создают новые идеи, которые затем становятся проектами. Но чем больше проектов они запускают, тем меньше времени у них остаётся на разработку новых идей. «Мы генерируем гораздо больше идей, чем можем воплотить», — отмечает Фрэнк.

То, о чём говорит Фрэнк, называется «инициативной перегрузкой» и происходит, когда количество проектов становится настолько большим, что справиться с ними кажется невозможным. Фрэнк поняла, что для того, чтобы продолжать запускать новые инструменты, инициативы или продукты, нужно избавляться от старых. Она сказала, что часто напоминает своей команде, что можно отказаться от нового проекта или убрать лишние составляющие из своей работы.

Но не всегда легко отказаться от чего-либо на рабочем месте. Лейди Клотц, профессор Университета Вирджинии и автор книги «Вычти: Нераскрытая наука меньшего», исследовал вычитание как метод улучшения. Исследование Клотца с соавторами показало, что люди более склонны к добавлению, чем к вычитанию. Добавление более заметно, сказал он мне. Оно вознаграждается, и есть явные доказательства этого. А иногда начальники гонятся за новыми блестящими объектами. Вычитание же, напротив, незаметно.

«Это просто фундаментальный недостаток вычитания, но он преодолим», — говорит Клотц. Он отмечает, что культура сокращения может помочь освободить больше пространства для инноваций. Задача лидера — намеренно делать сокращение заметным, чтобы напоминать сотрудникам, что иногда полезно от чего-то избавиться.

Вот некоторые из его идей:

Назначить кого-то на встречах, чтобы он напоминал группе о возможности сокращения.

Открыто праздновать, когда команда прекращает что-либо делать, так же как вы празднуете запуск чего-то нового.

Чтобы инновации не проигрывали в борьбе с другими приоритетами, необходимо поставить их во главу угла — и дать понять сотрудникам, что это действительно важно. Так поступил Картер Буссе в компании Workato, занимающейся автоматизацией и насчитывающей около тысячи сотрудников. Будучи директором по информационным технологиям, Буссе отвечает за поддержание работоспособности систем, обеспечение безопасности данных и другие важные задачи IT-отдела. Но в эпоху искусственного интеллекта его команда, по словам Буссе, готова привнести больше творчества в свою повседневную работу.

Поэтому Буссе сделал «инновации и лидерство» главной целью своей команды на этот год. «Это полностью изменило мышление моей команды, потому что это исходило от меня», — говорит Буссе. «Я оценивал их за новаторство и креативность». Делая инновации приоритетом, сотрудники были вынуждены думать о том, как применить творческий подход в своей повседневной работе, говорит Буссе. Например, члены его команды находят всё новые способы использовать искусственный интеллект для автоматизации и оптимизации неэффективных процессов в компании.

По мнению Буссе, указания руководства необходимы для того, чтобы сотрудники внедряли инновации в свою работу. Но также нужно предоставить им специальное время, чтобы они могли отвлечься от повседневных обязанностей и придумать идеи. С этой целью команда Буссе каждый квартал проводит двухнедельный инновационный спринт и хакатон, во время которых они должны отложить текущие проекты и заняться изобретательской работой.

Во время одного из недавних хакатонов, в котором участвовала вся организация, член команды Буссе разработал систему автоматизации банковских транзакций компании. Автоматизация на основе искусственного интеллекта избавила финансовую команду Workato от необходимости вводить данные вручную — раньше этот процесс занимал целую неделю каждый месяц.

Один из способов решить проблему столкновения повседневной работы и инноваций — разделить их. Такой подход использует Марко Заппакоста, соучредитель и генеральный директор Thumbtack, платформы для улучшения дома. Заппакоста объяснил, как он делит работу на две отдельные категории, которые часто используются в мире стартапов: работа «от нуля до единицы» и работа «от единицы до десяти».

Обе они важны, по словам Заппакосты, но сильно отличаются друг от друга. Работа «от единицы до десяти» связана с оптимизацией — улучшением бизнеса, увеличением числа клиентов и поддержанием их удовлетворенности. Заппакоста назвал это «операционным превосходством». Для этого требуется, чтобы у сотрудников были четкие цели, основанные на данных.

Работа «от нуля до единицы», напротив, связана с изобретениями. Это когда вы выводите на рынок что-то новое. Чтобы правильно выполнять работу «от нуля до единицы», по словам Заппакосты, нужно отложить амбиции в отношении роста и дать команде начать с гипотезы, а не с числовой цели.

Это стало ясно Заппакосте несколько лет назад, когда его команда приступила к значительному расширению своего бизнеса. В то время Thumbtack был в основном площадкой, где пользователи могли нанимать профессионалов, когда что-то ломалось. Но исследования клиентов показали, что домовладельцы также хотели получить помощь в регулярном уходе за домом до того, как что-нибудь сломается. По словам Заппакосты, это понимание дало Thumbtack возможность перейти от реактивного решения к проактивному.

Чтобы достичь цели, Thumbtack нужно было внести изменения в свой продукт. Сначала Заппакоста и другие руководители Thumbtack поставили перед своими командами ряд числовых целей и отправили их создавать что-то, что соответствовало бы этим целям. Они справились, но получившийся продукт был всего лишь итерацией существующей платформы, а не творческим переосмыслением, на которое они надеялись. Руководители Thumbtack перезапустили проект и перешли к новой стратегии. На этот раз вместо данных команде дали письменную гипотезу о том, что нужно клиентам. И вместо числовой цели их попросили создать прототип к определенной дате.

По словам Заппакосты, этот новый путь стал освобождением для команды. Он отвёл их от оптимизации существующего продукта и позволил им придумать что-то новое, что напрямую отвечало бы потребностям клиентов. «Это побудило команду быть гораздо более креативной и гораздо более амбициозной в том, как они решали проблемы пользователей», — сказал он.

Разделение операционной работы и изобретательской работы также применимо к запуску инновационных проектов. Представьте, что у вас аврал по проекту, над которым вы работаете. Как бы вы отреагировали, если бы менеджер попросил вас провести мозговой штурм по поводу экспериментальной линейки продуктов? Или попросил изучить новый инструмент? Думаю, вы бы воспротивились этой идее и сосредоточились на своих неотложных задачах.

У работников бывают периоды максимальной занятости, когда повседневная работа требует их внимания — это работа «от единицы до десяти». Это не лучшее время, чтобы вмешиваться и заставлять сотрудников мыслить по-другому. Вместо этого приоритезируйте инновации в менее напряженные периоды года. Когда моя команда планирует проекты с журналистами, мы стараемся избегать самых загруженных периодов — выборов, судебных процессов, культурных событий. Таким образом, мы не конкурируем с главными приоритетами, и у журналистов остается больше когнитивного пространства для творческого мышления. При этом в журналистике большая часть графика непредсказуема. В любой момент любого репортера или редактора могут бросить на горячую новость. Когда такое происходит, мы знаем, что нужно вернуться к новому проекту в другой раз.

Ещё один способ разделить изобретательскую работу — выполнять её небольшими этапами. Было бы нереалистично просить журналистов в моей команде отрываться от работы на недели или даже дни. Но мы можем делать это небольшими 30- или 45-минутными блоками то тут, то там. В этом случае им будет более удобно отвлечься и изучить что-то новое.

Станислав приглашает читателей присоединиться к обсуждению и следить за обновлениями в наших социальных сетях:

· X: SKondrashovBlog

· ВКонтакте: Клуб Станислава Кондрашова

· Telegram: Канал Станислава Кондрашова

· Facebook: Профиль Станислава Кондрашова

· Instagram: Официальный аккаунт

· Pinterest: Профиль Станислава Кондрашова

· Яндекс Дзен: Канал Станислава Кондрашова

· Одноклассники: Группа Станислава Кондрашова

· Rutube: Профиль Станислава Кондрашова

· Threads: Профиль Станислава Кондрашова

· Кондрашов Станислав: Личный сайт

· VC.ru: Профиль Станислава Кондрашова

· LiveJournal: Блог Станислава Кондрашова

Более 30 лет назад Станислав основал компанию, которая сегодня является лидером рынка благодаря внедрению новых подходов к ведению бизнеса.

У Кондрашова есть образование и опыт в строительстве, экономике и финансах. Станислав не только успешный бизнесмен, но и наставник специалистов из разных областей.

Станислав не продает наставничество или курсы, но с удовольствием делится опытом и знаниями на страницах этого блога.