Сотрудники как стартапы, а HR как венчурные капиталисты

giper.fm – официальный партнёр мировых брендов Tefal, Rowenta, Krups, Moulinex, Hansa и других. Эксперт в продажах и продвижении на маркетплейсах и в других каналах продаж. Компания создает возможности для развития партнёров, клиентов и сотрудников.

Из этого интервью вы узнаете:

— Максим, давайте расскажем о giper.fm? Хочется взглянуть на компанию через вашу призму!

— Для меня это главное детище. Ровно 10 лет своей карьеры я проработал менеджером и созрел для собственного бизнеса. Вся моя жизнь, она здесь. Для меня слово «серийный предприниматель» очень ругательное (улыбается). Это как родить ребёнка, бросить его и пойти дальше, родить следующего, опять бросить... Так не работает. То, что здесь происходит, неотделимо от меня самого. Для людей тоже.

— Идёт вразрез с нынешним трендом, когда люди меняют отрасли, профессии на раз-два.

— В компанию периодически попадают люди, которые живут по такому модному принципу — раз в три года нужно менять работу, иначе «застоишься». Но многие из них признают: за три года здесь столько всего происходит, и они настолько трансформируются, что смысла менять компанию нет. При этом, я думаю, у нас есть люди, которым как раз важна устойчивость, и можно найти такие процессы, где всё стабильно и понятно.

— Из слов Оксаны (Прим. ред.: Оксана Шишкина — HRD giper.fm) мы поняли, что за 20 лет вы приблизились к «бирюзовой» компании, если говорить в терминах спиральной динамики.

— О, нет! (улыбается). Я с иронией отношусь к этому понятию. До бирюзы здесь далеко. У меня самого в голове «бирюза» бы проросла, а у других людей воспитывать это… (смеётся). Это такой бесконечный идеал. Он настолько бесконечен, что вызывает иронию. «Зелёная» компания — да, с этим я соглашусь. Но здесь работает только один подход: если я сам «зелёный», то и людей могу научить «зелёному» мышлению.

— Сейчас, судя по последним исследованиям, смыслы в работе важнее всего.

— Для меня это важная вещь. Я занимаюсь научным подходом в поисках этих самых смыслов. Предмет называется методология мышления, и осваивать я его начал в 2018 году. Более-менее разобравшись с пониманием человеческой природы: что такое человеческий мозг, как он устроен, почему всё работает так, а не иначе, я пытаюсь рассказать это и другим людям (Прим. ред.: Максим преподаёт и у него есть свой канал в Телеграме).

— Как это сказывается на сотрудниках?

— Изменения, происходящие со мной, отражаются, в том числе, и на работе. Хочешь, не хочешь, ты всё равно этим заражаешься и начинаешь понимать, как человек думает, какие у него на самом деле потребности. Другое дело, что невозможно написать инструкцию, как правильно думать. Это, скорее, имплицитное научение. Имея некоторую научную базу (нейробиология, антропология, социальная психология), можно понять фундаментальные принципы и как дальше с этим работать. Лучше всего человек обучается через зеркальные нейроны: люди смотрят друг на друга и перенимают те вещи, которые им важны, нужны и интересны.

— А как же «тихий уход»? Я сижу и мне комфортно. Кто-то растёт? Ну и пусть растёт. Учится и развивается, ищет смыслы? А я просто буду делать мою работу.

— С одной стороны, есть рутинная операционка. Ты сажаешь на место человека, даёшь ему всё необходимое, и он тихонечко выполняет свои задачи. Есть такие процессы — их придумали, настроили, всё работает. С другой стороны, важно, чтобы рядом был другой человек — с моторчиком в правильном месте, которому этот самый моторчик не даёт успокоиться. Он всё время будет что-то смотреть, пробовать, изобретать и, запустив новый процесс, аккуратно отдаст его тому, кто сидит на пятой точке ровно.

— Вопрос пропорции людей с мотором и исполнителей?

— Герман Оскарович Греф очень любит упоминать концепцию change и run. Доля людей, для которых органично находиться в режиме change, и в них «встроено» предпринимательство, достаточно высока. Но проблема в том, что в большинстве компаний они что-то попробовали сделать раз — получили «по шапке», второй раз — опять «по шапке», и человек с мотором садится на то самое место ровно.

— «Узнаю брата Колю».

— А можно спокойно разобраться в том, что произошло, и адекватно реагировать на ошибки, отрабатывать их. Если вдруг что-то взлетело — проанализировать, почему это произошло, что такого умного сделал человек? Возможно, это получится масштабировать или рассказать другим и научить их делать так же. У человека возникает совершенно другая ценность: я сделал что-то хорошее и могу этим поделиться, взамен получаю авторитет, осмысленность и очевидно куда-то расту.

Негатив обрабатывается не наказательным способом, а через объяснение причин, чтобы это больше не повторялось. Таким образом формируется здоровая среда, в которой прикольно что-то придумывать и двигаться вперёд.

— Это нетипичный подход для компаний в России, потому что у нас чаще встречается другой: «Без проблем, у нас ошибаться можно! Но учти: ошибка потом дорого обойдётся».

— Ошибаться — процесс остро необходимый, без него невозможно пробовать что-то новое. Самое главное — уменьшить цену ошибки в компании, а для этого нужна всего одна вещь: чтобы ошибка стала заметной на максимально ранней стадии. Очень важно, чтобы люди не боялись говорить правду. Я через это прошёл. Есть менеджеры, которые органически не могут признаваться в ошибках. Они тащат и тащат за собой этот груз, заметают последствия под коврик, и когда скрывать ошибку невозможно, её цена становится катастрофической.

Я не знаю, как построить систему без ошибок. Возьмём авиаперелеты или производство лекарств. Здесь, действительно, промахи недопустимы. Но сами эти системы настолько дорого стоят! Мы работаем в другом бизнесе.

— Какова цена ошибки в HR?

— Есть старый вопрос о роли личности в истории: что может один человек? Если компания маленькая, и ты нанимаешь СЕО или партнёра — этот вопрос может быть экзистенциальным. Но когда у тебя уже существует корпоративная культура, есть ядро — носитель этой культуры, уже не так важно, какие способности у самого человека и как он воспитан, потому что среда, в которую он попадает, во многом определяет то, что происходит. Как бизнес мы сейчас растём на 80% в год, прирост по сотрудникам составляет 20%–25% — это та динамика, которая позволяет нам не размывать корпоративную культуру, новый поток людей спокойно вливается в неё.

— А текучесть?

— Конечно, она есть, но ниже рынка. Бывает так, что во время испытательного срока мы понимаем — человек не подходит на конкретную профессиональную роль. К счастью, таких случаев немного.

В компании достаточно большой потенциал для горизонтальной ротации, и мы, как правило, предлагаем человеку 2–3 варианта работы в других отделах, где его навыки и компетенции могут пригодиться.

— Максим, вы упомянули корпоративную культуру. Это очень интересный момент, потому что про неё говорят сейчас все. В том числе, про необходимость трансформации. Недавно в интервью Александр Хаметзянов, директор по персоналу СГМК, отметил, что, по сути, есть два пути: Моисея — 40 лет идти к новой корпоративной культуре, или Петра Первого — «рубить бороды». Вы сами какой путь выбираете — эволюционный или революционный?

— Всё просто: если я Моисей, то я пойду по пути Моисея, а если я Петр Первый, то выберу путь Петра (улыбается). Я наблюдал и те, и другие случаи. В нашей компании получился симбиоз. Основа культуры зародилась давно, но ей никогда не придавали особого значения. «Петровские изменения» начались в 2018–2019 годах, когда у меня появилась некая научная база и понимание, что вообще людям надо. Получатся, Моисей вёл и вёл, и привёл бы компанию к чему-нибудь через 40 лет, но на 16-ом году этого путешествия приехал Петр Первый и ускорил этот процесс (смеётся).

— Спасибо, что поддержали нашу метафору. А что нужно было людям?

— Поскольку компания технологическая, у нас достаточно большой сектор IT и дизайна, где превалирует определённый тип личности. Это люди, которые чаще называют себя мизантропами и гордятся этим, но это не означает, что у них нет социальных потребностей. Им нужны другие люди, для них это важно. Если погрузить человека в социальную среду, показать ему пример общения, дать ему наставника, он по-другому начинает ощущать качество жизни. По умолчанию нам хочется избегать других, потому что это мощная когнитивная нагрузка, это очень сложно. Если ты не ощущаешь прямой социальной потребности в общении, гораздо проще сбежать от всех и воспитывать в себе концепцию самодостаточности: «Мне никто не нужен, я сам». Но именно в таком состоянии теряются вообще все смыслы, и человек, как правило, впадает в глубокую депрессию.

С помощью корпоративной культуры можно «вытаскивать» людей из их скорлупы. Вы же знаете, если дизайнер чего-то стоит, он, скорее всего, удерёт на фриланс, спрячется от людей и будет сидеть на заказах. У нас целый отдел дизайнеров — это очень талантливые люди, с которыми нужно обходиться очень осторожно. Мы их бережём, и им здесь потихонечку становится хорошо.

— В IT даже незначительное повышение производительности даёт очень качественный эффект.

— Для нас это критически важно, потому что конкуренция в нашем бизнесе обостряется в последней фазе. Мы продаем условно одну и ту же стиральную машину, один и тот же чайник, что и конкуренты. Все инструменты одинаковые. Но у нас этот продукт на сайте будет чуть-чуть красивее, стильнее — этого уже может хватить для клиента, чтобы сделать покупку. Или с точки зрения IT: мы чуть быстрее обновляем остатки, чуть оперативнее реагируем на какие-то акции на Ozon. Это как у спортсменов высшей лиги — всё решают десятые доли секунды.

— А как вытаскиваете интровертов из их привычного мира? Особенно эта тема кажется актуальной на фоне желания работодателей вернуть людей в офисы.

— У нас есть традиция — проводить три корпоратива в год: новогодний, день рождения компании и день здоровья. Те же айтишники на корпоративы ездили крайне неохотно, потому что придётся же что-то делать! Конкурсы, квесты, бесконечное общение. Не дай Бог, ведущий вытащит на сцену, сунет микрофон в нос и начнёт что-то требовать. Это же страшный страх! Поэтому айтишники просто не ходили на такие мероприятия.

Но в какой-то момент мы перестроили концепцию. Теперь на любом празднике есть уютная безопасная зона (и ведущий знает, что туда заходить не стоит), где можно скрыться и наблюдать оттуда за происходящим, иногда потихонечку вылазить, в чём-то участвовать. О людях просто позаботились.

Кстати, мы офис сделали с чёрными стенами и с приглушенным светом.

— Серьёзно?

— Да, все хотят светлых объёмных пространств, а у нас темным-темно и сидят айтишники. Им там прикольно, они ходят в офис (улыбается).

— Кстати, Максим, как вы относитесь к гибриду?

— Гибрид — это хорошо, но есть сотрудники на полной удалёнке — вот это плохо, потому что я вижу, как работает кухня в офисе: столько идей рождается от общения, когда люди просто случайно сталкиваются друг с другом у кофемашины.

Человеческий мозг так устроен: мы реагируем условно на другую обезьяну, только если она действительно находится рядом. Эти созвоны по делу, какие-то такие ситуативные вещи — они могут решать только операционные вопросы. А для зарождения или освоения идеи, для создания чего-то креативного нужно столкнуться с человеком нос к носу.

— Это интересная история, потому что исследования работы команд на гибриде и удалёнке показывают, что эффективность плюс-минус та же самая, что и в офисе. Но вы говорите о вещах, которые не измерить.

— В этом огромная проблема современных бизнесов, особенно, которые управляются не собственниками, а топ-менеджерами.

Почему я сравниваю бизнес, который управляется собственником и топ-менеджером? Потому что у собственника, как правило, есть внутреннее чутьё. Ему не нужно ни перед кем оправдываться, он может действовать в соответствии с этим чутьём. Топ-менеджеру гораздо важнее объяснить свои решения, потому что его могут спросить, почему он так сделал, или даже наказать за ошибку.

Вернусь к теме к авиации и медицины: у пилота самолёта или врача есть протокол. Если самолет разбился, важно, что пилот действовал по протоколу. Или возьмём врача, он, доверившись интуиции, может попытаться спасти человека, но если не выйдет, его осудят, поскольку он проигнорировал протокол. То же самое и с топ-менеджерами — они уделяют гипертрофированное внимание и вес измеряемым факторам.

С этим я пытаюсь бороться у себя в компании и спрашиваю у людей не только цифры, но и что они думают, как считают, как чувствуют — надо вписываться в какую-то историю, не надо. Эту значимость неизмеряемых факторов нужно обязательно учитывать.

— При этом на всех HR-конференциях только и слышим: HR-метрики, аналитика, принятие решений, опираясь на цифры, к бизнесу — только с пруфами. Шаг влево, шаг вправо — расстрел. Что по этому поводу думаете?

— Цифры — это хорошо. Но ещё раз: важно понимать многофакторность принятия решения и отдавать себе отчёт в том, что ты можешь посчитать, а что не можешь.

Данные важны, чтобы сформировать ощущения. Но их необходимо пропускать через свой внутренний многофакторный анализ. Так мы понимаем, что конкретная цифра на самом деле значит и какие у неё ограничения.

— Чуть сменим вектор разговора, потому что не можем не спросить важную вещь: роль HR в вашем бизнесе, какие задачи ставите?

— Я даже не помню, когда я в последний раз ставил задачу HRD (улыбается). Лет 10 назад я разговаривал с одним банкиром и признался, что могу сесть за любое рабочее место и сделать работу лучше, чем любой наёмный сотрудник. Понятно, что это плохо. Это такой стеклянный потолок, когда ты не можешь выпрыгнуть из собственной компетенции. Но ситуация, к счастью, изменилась. Я что-то понимаю в человеческой природе, но в то же время осознаю свою некомпетентность и ограничения как с точки зрения знаний, опыта в HR, так и масштабирования этой деятельности.

Раньше HR всегда считался затратами — это кост. Хочешь оптимизировать бизнес-процессы? В первую очередь режь косты! Давайте сократим зарплаты, ужмёмся, уменьшим расходы на обучение, на корпоративы.

Вопрос в том, что мы получим на выходе. Косты посчитать можно. Это как работа патологоанатома: у него всегда самый чёткий диагноз и всё измеримо. А посчитать инвестиции — всё равно, что сказать человеку: «Давай ты скушаешь такие витаминки». Сработает оно? Не сработает? Мы не знаем. Но если витаминки не кушать, то большим не вырастешь.

Инвестиция в обучение человека будет эффективна, если она хорошо ложится на его внутренние мотивы, то есть он действительно хочет и готов учиться. Если сотрудника затягивать силком, то он, как троечник, будет плестись в «школу», через силу высиживать уроки и делать домашку. Это неэффективная инвестиция.

Но существует и другая грань. Например, вечные студенты, которые с удовольствием учатся всю жизнь просто ради процесса, потому что им так прикольно. Это, скорее, не обучение, а инфопотребление, — можно вляпаться и в такую историю. Здесь как раз и ценен жизненный опыт эйчара: посмотреть, разобраться, в кого по-настоящему стоит инвестировать. Это как венчурный капитал: хорошие венчурные капиталисты — люди с очень большим опытом и насмотренностью, они изучают стартап и говорят: «В этот стартап вложу деньги, а в этот не вложу». Считать почти бесполезно, это вопрос их чутья.

— Та самая интуиция, про которую уже упоминали.

— Сотрудники — это такие же стартапы. В кого-то есть смысл вкладывать; кого-то вытащили на операционную прибыль — пускай дальше работает; а кого-то потащим на IPO, и из него получится хороший топ в будущем.

— Классная метафора со стартапом, и тут хочется отметить, что обычно в стартапах все работают на драйве до потери пульса. Как снизить нагрузку? Ни один собственник в здравом уме не придёт к HRD и не скажет: «Мне нужна программа well-being». Между тем, это уже становится проблемой.

— Человеческий мозг так устроен, что он не может ничего не делать. Для нас настоящий отдых — это смена режимов работы. Важно научиться переключать режимы. Да, конечно, я устаю, но эта усталость кайфовая.

Мне сложно делить жизнь по принципу work life balance. Если ты во что-то нырнул, нырни туда совсем, потом вернёшься и переключишься на что-то другое. Для меня важно запланировать какие-то ключевые вещи хотя бы раз в неделю: искусство, балет, спорт, научная деятельность. Причем научная деятельность, с одной стороны, познавательная, а с другой стороны — попытка объяснять что-то другим людям, но только, если они готовы слушать — я не привык пушить вещи, которые должны рождаться изнутри. Для меня, наверное, это самое жизнестимулирующее.