Сергей Хомяков, директор департамента информационных технологий и цифрового развития ПАО «РусГидро» — о том, как импортозамещение уступает место оптимизации и почему важен не продукт, а его создатели

— Сергей, добрый день! Предлагаю поговорить о развитии рынка российского ИТ и ваших проектах. Вы с командой запустили много цифровых инициатив. Какие планы на ближайшие пару лет — тактически и стратегически?

— Добрый день. Мне кажется, рынок уже прошел этап становления и вышел на нормальный режим работы. Основные решения сформировались, часть игроков постепенно уходит — это естественный цикл. Продукты заметно взрослеют, компании укрупняются, на рынке активно идут сделки и объединения.

Мы сами долго занимались импортозамещением и привыкли к этому фокусу. Но сейчас, на мой взгляд, наступает новая развилка. Пора смещать внимание с замены технологий на ключевую задачу — оптимизацию: процессов, бизнеса, тех решений, которые уже внедрены. Тем более что появляется все больше новых инструментов и подходов, о которых, надеюсь, сегодня успеем поговорить.

— Как в целом оцениваете потенциал российских разработчиков сегодня?

— На старте, переходя от мировых решений к отечественным, мы, конечно, скептически относились к вендорам. Казалось, что продукты, которые создавались десятилетиями и стали глобальным стандартом, невозможно быстро и качественно заменить. Но практика показала: отсутствие сопоставимого бюджета и накопленного опыта компенсируется плотным взаимодействием с заказчиком.

Мы впервые получили возможность напрямую работать с разработчиками, формулировать свои требования и быстро видеть обратную связь. Вендоры точечно адаптируют решения под наши сценарии, и это дает серьезный эффект. Да, у такого подхода есть особенности, но в итоге мы получаем продукты сопоставимого уровня — иногда просто с другим углом зрения и более точным соответствием нашим задачам.

— Ранее считалось, что переход на российские решения — в первую очередь задача компаний с государственным участием. Однако сегодня мы видим, что к ним активно обращаются и частные предприятия. На твой взгляд, в какой момент изменилось восприятие: когда российские продукты начали рассматриваться как надежные, качественные и перспективные?

— Сложно говорить за всех, но поделюсь своим наблюдением. Переломный момент наступил, когда на рынке появилось достаточно примеров успешной эксплуатации отечественных продуктов крупными компаниями. Многие решения поначалу воспринимались как экспериментальные, и оставались сомнения, насколько они окажутся работоспособными и стабильными. Но практика показала: ничего критического не происходит, сервисы работают, а у заказчика есть живой партнер, с которым можно взаимодействовать.

Важно учитывать и другой аспект: хотя частные компании формально могут продолжать использовать иностранный софт, в реальности коммуникация с зарубежными вендорами во многом утрачена. Сложнее обращаться в поддержку, получать консультации, решать возникающие вопросы: уровень сервиса, к которому мы привыкли, перестал быть доступным.

На этом фоне положительный опыт государственных компаний, которые начали переход раньше и успешно его реализовали, стал весомым ориентиром. Они показали на практике, что российские решения могут работать надежно, а взаимодействие с вендором может быть продуктивным. Все это постепенно сняло ментальный барьер и укрепило доверие к отечественным продуктам.

— Сергей, знаю, что у вас реализовано несколько проектов совместно с VK Tech. Почему выбрали именно их? Какие решения или направления вы развиваете вместе?

— Один из ключевых сервисов, который мы получаем от VK Tech, — корпоративная почта. На первый взгляд — стандартный инструмент. Но при выборе мы подошли к оценке довольно нестандартно.

У меня в команде есть человек, который отвечает за клиентский опыт. Его задача — смотреть на решения глазами пользователя. Не через призму параметров «цена — качество», наличия резервного копирования, API или особенностей интеграции, а через ощущение удобства: нравится ли интерфейс, логично ли устроены функции, комфортно ли с этим работать каждый день.

Мы протестировали несколько альтернативных решений, сформировали шорт-лист. И вот этот человек после тестов приходит ко мне и говорит: «Если мы выберем VK Tech, это будет моя личная победа».

Я уточнил почему. Ответ был очень простой: «По пользовательскому опыту этот продукт на несколько голов выше всего, что мы смотрели».

Конечно, мы не принимаем решения только на основании эмоций — учитываем и стоимость, и требования 223-ФЗ, и технические аспекты. Но в итоге выбор все равно оказался в пользу VK Tech. И сегодня мы активно пользуемся этим сервисом. Надеюсь, пользователи это тоже ценят.

— Если сравнивать с Outlook, дотягивает ли почта VK WorkSpace? Может быть, есть функции, которые реализованы даже лучше?

— Основное отличие для нас — формат размещения.

On-premise-решения обычно находятся «за каменной стеной» — это сильно ограничивает пользовательский опыт. С облаком таких барьеров меньше, и это заметно в ежедневной работе.

Отдельно отмечу взаимодействие с командой VK Tech. Мы обозначили ключевые функции, которые были для нас важны, — частью мы пользовались в Outlook, часть хотели улучшить. Ребята очень точно адаптировали продукт под наши требования. Все, что нам было нужно, появилось. Кое-что стало даже удобнее и эффективнее, чем в Outlook.

— Это важнейший аспект — когда вендор готов дорабатывать продукт под запрос заказчика и при этом укладывается в уже согласованные бюджеты. Вопрос «за чей счет доработки?» всегда чувствительный, и если вам удалось его решить, то это отличный показатель. Хочется надеяться, что такие практики будут появляться все чаще.

— Мы действительно подходим к выбору решений довольно прагматично. Сначала смотрим, где продукт уже внедрен и как он себя показал. Если он работает у других компаний и зарекомендовал себя, есть высокая вероятность, что он хорошо приживется и у нас, — это важная гарантия.

Второй момент — экономика. Когда продукт используют многие компании, его развитие фактически финансируется с разных сторон. Если бы мы выбрали небольшое решение, возможно, нам пришлось бы оплачивать развитие полностью самим. В случае с крупными вендорами, такими как VK, мы инвестируем лишь часть, а в ответ получаем гораздо больше — за счет совместного развития продукта для широкого круга клиентов.

— Ты сказал, что для почтового сервера используете облако VK Cloud. А как в целом относишься к размещению сервисов в облачной инфраструктуре?

— Отношение заметно изменилось. Сегодня многие государственные ведомства и министерства размещают свои сервисы в облаке, и они работают стабильно. Понятно, что при этом уделяется большое внимание информационной безопасности, но факт остается фактом: сервисы функционируют, и это вселяет уверенность.

Наблюдая за тем, как даже более критичные системы успешно переносятся в облако, мы тоже начали относиться к этому спокойнее. Хотя, конечно, остаются категории, которые мы предпочитаем держать у себя, — это значимые объекты КИИ и персональные данные. Формальных запретов на размещение таких систем в облаке нет, техническая возможность тоже есть, но мы все же осторожничаем и берем ответственность на себя.

Для остальных сервисов, даже с чувствительными данными, относиться к облаку стало проще. В таких случаях мы делим ответственность с партнером и стараемся выбирать сильных, авторитетных игроков — чтобы быть уверенными, что сделали максимум со своей стороны. А если что-то пойдет не так, это уже история про неизбежность.

Надо признаться, раньше я относился к подписочной модели довольно настороженно: хотелось один раз купить продукт и владеть им. Но время показало, что рынок переходит на подписки, и мы к этому адаптировались. Более того, сейчас я понимаю, что подписка дает поставщику постоянный поток средств, который позволяет развивать продукт и поддерживать команду. В итоге это выгодно всем.

— Что еще важно в выборе ПО, помимо нормативных требований? Как вы к этому подходите?

— Вопрос действительно непростой. На первый взгляд кажется, что все просто: изучил рынок, сформулировал требования, провел конкурс, выбрал победителя — и работаешь. Но на практике такой подход редко приводит к лучшему результату.

Решений очень много. Когда мы, например, смотрели операционные системы, то были удивлены: в реестре российского ПО их более 50. Провести быстрое сравнение и понять, что лучше, теоретически возможно, но недостаточно.

Есть фактор «цена — качество», и про него забывать нельзя. Но главное — любой продукт потребует развития. Особенно российские решения: рынок еще формируется, вендоры активно дорабатывают функциональность, и процесс может быть длительным и ресурсоемким.

Поэтому мы смотрим не только на сам продукт, но и на компанию-производителя. Нас интересует, в каком она состоянии, какой у нее опыт, команда, отзывы, насколько она готова адаптировать продукт под нас. Это ключевой момент. Здесь подходит аналогия с покупкой автомобиля: важен не только сам автомобиль, но и его предыдущий «хозяин». Если владелец аккуратный, ответственный, то и машина будет в порядке.

То же и с ПО. Если вендор — финансово устойчивый, с хорошей репутацией, готов к развитию и уже показал успешные кейсы, нам проще принимать решение. Тогда мы понимаем, что, выбрав продукт и двигаясь вместе с разработчиком, сможем создать действительно качественное решение под наши задачи. Именно это сегодня — ключевой критерий при выборе российских продуктов.

— И тогда в продолжение этого вопроса: один поставщик или несколько? В чем преимущества и риски, на твой взгляд?

— Все зависит от класса решений. Там, где возможно использовать несколько производителей, — например, в сфере аппаратного обеспечения, — мы это допускаем. В таких случаях конкуренция помогает удерживать оптимальный баланс цены и качества.

Но есть категории, где унификация критична. Пример — офисные программные пакеты. Если внутри холдинга использовать разные решения, возникает множество сложностей: форматы документов, интеграции, выгрузки — все начинает работать по-разному. Это создает дополнительные риски и издержки, поэтому здесь единый стек предпочтителен.

Таким образом, если разнообразие не мешает бизнес-процессам и интеграциям, мы поддерживаем конкуренцию. Если же унификация дает больше устойчивости и управляемости, выбираем одного поставщика. Такой подход позволяет соблюсти баланс и при этом держать рынок и команду в тонусе.

— Известная дискуссия российских заказчиков и вендоров: «Заплатите побольше, дайте скидку, объем, внедрение…». Но, вероятно, это естественный этап развития рынка.

— Я сейчас вижу: многие компании сделали классные продукты благодаря стартовому всплеску закупок. Был большой спрос, серьезное финансирование, рынок быстро рос. Теперь этот пик прошел. При этом есть сильные команды, которым уже не хватает ресурсов для дальнейшего интенсивного развития.

И здесь как раз нужен экспорт: внутренний рынок постепенно насыщается, а для продолжения роста нужен приток финансирования извне. Экспорт помогает поддержать развитие и углубление продуктов. Сегодня это действительно важная задача.

— В этом и сложность стратегического планирования: нужно просчитать рост заказов, разработку, команды. Как ты оцениваешь экспортный потенциал российских решений?

— Честно, мы участвуем в таких обсуждениях, но не по моей инициативе. При этом, как мне кажется, рынок уже созрел до необходимости фильтрации.

Когда началось масштабное импортозамещение, бизнес буквально «залил» рынок деньгами. Из земли массово выросли разные продукты: одни быстро и заметно, другие — медленнее.

Те, кто стартовал первым, быстро попали в поле зрения, их начали внедрять. Но позже появились решения глубже и качественнее. Просто им понадобилось больше времени.

Мы сами пару раз ошибались: брали решение «первой волны», а потом меняли на другой продукт того же класса, который оказался лучше. Поэтому я думаю, что для экспорта нужно немного подождать. Рынок должен устояться, сильные решения — проявиться. Уже есть продукты, способные конкурировать на равных, но назвать конкретику сейчас сложно.

Приведу пример. У нас есть собственная разработка — водный энергетический баланс. Мы делали ее для себя: оптимизировали пропуск воды через ГЭС, учитывая интересы всех участников — судоходства, мелиорации и т. д. И неожиданно продуктом заинтересовались коллеги, работающие вокруг Аральского моря. Там похожая задача — сохранить баланс воды.

Мы даже не планировали экспортировать эту разработку, интерес возник сам собой. Это показывает, что экспортный потенциал действительно есть. Он может появиться естественным путем, когда продукт решает реальную задачу и делает это хорошо.

— Интересное мнение. Многие коллеги говорят, что нужно как можно быстрее выходить на внешние рынки — это придаст драйв развитию российских решений. С другой стороны, есть позиция: сначала нарастить качество внутри страны, накопить внедрения, пройти обкатку. Возможно, истина где-то посередине.

Ты уже упомянул, что сначала выбрали одни продукты, потом заменяли их на другие. Какие уроки можно извлечь из этих лет интенсивного внедрения российских решений?

— Хотелось бы сказать, что главный урок — не торопиться и тщательнее изучать рынок. Но в реальности это не всегда возможно. У директив и нормативных требований были конкретные сроки, и в ряде случаев приходилось действовать очень быстро.

Были примеры, когда решение нужно было принимать в экстренном режиме: выбирать партнера, фактически не понимая, кто из них более перспективный. В такие моменты выбор шел не по качеству продукта, а по репутации партнера, его опыту, зрелости команды.

Поэтому рекомендация «не спешить» звучит красиво, но часто неприменима. Иногда приходится идти вперед в условиях неопределенности — и ориентироваться в первую очередь на вендора как на долгосрочного партнера.

— При наличии сроков, директив и нормативных требований?

— Есть еще один важный момент: мы, ИТ-менеджеры, почти всегда недооцениваем сложность процесса, в который входим. Замена ключевой системы, выбор нового партнера, дальнейшее совместное развитие — на старте кажется, что «мы такое уже делали, просто повторим». А на деле каждый проект приносит массу нюансов.

Работа с рисками — отдельная компетенция, которой владеют далеко не все. Но без нее невозможно качественно провести ни внедрение, ни импортозамещение. Нужно уметь заранее просчитывать последствия, держать в фокусе слабые места и не относиться к этому формально.

— Раз уж ты затронул личностный аспект, какие качества помогают решать подобные задачи? Может, есть свои лайфхаки?

— Не знаю, насколько это уникально, но, мне кажется, это действительно работает: важно уметь поставить себя на место собственника бизнеса. В госкомпании это особенно непросто. «Собственник» представлен множеством заинтересованных сторон, и каждая видит свои приоритеты.

Тем не менее, если смотреть на любые изменения и проекты с позиции интересов компании как единого организма, становится проще понимать, что действительно нужно здесь и сейчас. Это помогает отбрасывать шум, не распыляться и фокусироваться на реальной ценности для организации.

— Есть устойчивое мнение, что ИТ — это «кровеносная система» компании, обеспечивающая функция. Но все чаще звучит тезис, что ИТ — часть бизнеса. Как у вас обстоят дела? Вы сервисная функция или полноценный бизнес-партнер?

— Мой опыт, возможно, специфический: я работал в промышленных компаниях, где ИТ традиционно воспринимается как сопровождающая функция. Изменения происходят медленно.

При этом одна из моих ключевых задач в разных организациях — менять отношение к ИТ. Помню, когда уходил из предыдущей компании, генеральный директор сказал: «Сергей, я никогда не думал, что ИТ — это настолько важная функция. Если бы не ты, я бы, возможно, еще долго этого не понял».

Для меня это был очень ценный момент.

Сейчас я тоже работаю в промышленном холдинге, и сопровождающая функция остается: мы много сил тратим на поддержку и эксплуатацию. В технологическом контуре все развивается не так быстро: ИТ-оборудование у нас может работать по 15–20 лет. Коллеги удивляются: «Как можно эксплуатировать сервер 20 лет — он же должен сломаться!» Но можем, и проблем нет.

Тем не менее примерно две трети моей работы — уже не сопровождение, а развитие: изменение процессов, оптимизация, улучшение взаимодействия с бизнесом. И здесь ИТ становится полноценным партнером, отвечающим не только за инфраструктуру, но и за результат бизнеса.

— Ты натолкнул на мысль собрать рубрику «лайфхаки ИТ-директоров».

Говоря о крупных вендорах и партнерах, как, на твой взгляд, небольшим компаниям и ИТ-стартапам стать поставщиками для такой крупной организации, как ваша?

— Думаю, принцип тот же, что и в любом бизнесе: нужно искать нишу с минимальной конкуренцией или вовсе без нее. Такие ниши есть даже сейчас, когда мы практически полностью закрыли импортозамещение.

Например, в инженерном софте: в холдинге работают проектные институты, которым нужны специализированные решения. Не для всех из них мы можем найти полноценные аналоги или достаточное качество импортозамещающих продуктов. В таких точечных задачах мы вполне готовы работать с небольшими поставщиками.

Были случаи, когда на закупки приходили даже индивидуальные предприниматели — и мы выбирали их решения, потому что они показывали отличное соотношение цены и качества. Поэтому у небольших компаний есть шанс, если они заходят в конкретную, узкую область и предлагают продукт или сервис, который реально закрывает потребность.

— Очень хочется, чтобы именно такая синергия и помогла сформировать зрелые, качественные российские продукты. Скажи, пожалуйста, какие ключевые технологии или решения уже применяются или планируются к применению в вашей компании для решения бизнес-задач?

— Думаю, не скажу ничего уникального: в первую очередь — это искусственный интеллект. Технология еще не полностью имплементирована в бизнес, но ее потенциал настолько высок, что она затмевает большинство других направлений. Это настоящий game changer: инструмент, который радикально изменит нашу работу, жизнь и бизнес.

Причем, если посмотреть шире, не продукты ждут доработки, а мы. Технологии уже готовы к внедрению, а мы не всегда. Задача сейчас — научиться их эффективно применять.

Для нашего холдинга важна и работа с большими данными. Думаю, мы здесь немного упустили момент накопления и систематизации данных, которые могли бы стать основой для повышения эффективности и управления как стандартными, так и специфическими бизнес-процессами.

Например, мы используем данные о стоке воды: если не ошибаюсь, анализируем около 60 лет истории, чтобы корректно выстраивать водно-энергетический баланс — понимать, где можно увеличить выработку электроэнергии и когда выгоднее ее продавать.

— Искусственный интеллект и новая работа с большими данными — это применительно к вашему холдингу. А если говорить в целом о развитии российского или мирового ИТ — дополнил бы список чем-то еще?

— Пожалуй: искусственный интеллект, искусственный интеллект, искусственный интеллект и… искусственный интеллект.

— Назови топ-5 пунктов.

— Да, и все производные: нейросети, большие языковые модели и все, что вокруг них. Но, по сути, это все тот же искусственный интеллект. Он просто затмевает все остальное.

— И наверное, мы пока даже не можем предугадать скорость и масштаб внедрения. Мы понимаем, что это перевернет нашу работу и жизнь, но пока не знаем — когда и как именно.

— Совершенно верно.