Остроконечники и тупоконечники в HR: старый спор о людях и системе

В современных разговорах об управлении почти всегда побеждает гуманистическая интонация. Нам предлагают говорить о личности, мотивации, ценностях, личности, вовлечённости, сильных и слабых сторонах людей. В HR-среде это давно стало почти этическим стандартом: верить в хороших людей, раскрывать потенциал, поддерживать, слышать, вдохновлять.

Сама по себе эта оптика не просто допустима — она необходима. Без неё управление действительно легко скатывается в циничное администрирование, где человек редуцируется до функции, а живое заменяется регламентом.

Проблема начинается в тот момент, когда гуманизм перестаёт быть оптикой и начинает подменять собой управление.

Если честно, всё это напоминает старую историю из «Путешествий Гулливера» — спор о том, с какой стороны правильно разбивать яйцо. Есть убеждённые «остроконечники», которые верят в личность, намерения и внутреннюю мотивацию человека. И есть «тупоконечники», которые настаивают на том, что порядок начинается не с души, а со структуры.

Этот спор в HR-сообществе идёт десятилетиями. Одни искренне верят, что если подобрать «правильных людей», то система заработает сама. Другие утверждают, что без ясных ролей, правил и архитектуры деятельности никакие хорошие люди не спасут.

Я — структуралист. И да, я собираюсь в этом тексте склонять на свою сторону тех, кто ещё сомневается.

Ключевая вещь, которую гуманистический подход предпочитает не замечать: личность не является объектом управления.

Руководитель не управляет характером, прошлым опытом, темпераментом или уровнем осознанности сотрудника. Он может учитывать всё это, но не может сделать из этого рычаг.

Управлению поддаётся другое: структура действий, распределение ролей, ресурсы, правила, потоки информации, точки принятия решений и границы ответственности.

Именно здесь проходит граница между заботой о человеке и управленческой наивностью.

Пока руководитель мыслит в категориях «хорошие и плохие сотрудники», система остаётся непрозрачной. Хорошие — это те, кто справляется. Плохие — те, кто не справляется, сопротивляется или «не вовлекается».

В этой логике причины проблем почти всегда персонализируются: не тот человек, не та мотивация, не те ценности, не та зрелость.

И в этот момент гуманизм превращается в удобный способ не трогать более сложную и неприятную зону — структуру деятельности. Потому что признать, что роли не определены, ожидания не проговорены, ресурсы распределены случайно, а ответственность размыта, куда болезненнее, чем сказать: «у нас просто не те люди».

В управлении рано или поздно возникает момент, когда что-то идёт не так: сроки срываются, решения не исполняются, люди действуют не так, как ожидалось, а руководитель сталкивается с ощущением, что система «не слушается». Именно в этой точке различие между гуманистическим и структурным подходом становится принципиальным.

Структурный подход не отрицает ценности человека и не сводит его к функции. Он делает другое — отказывается использовать личность как универсальное объяснение управленческих сбоев. Потому что личность плохо подходит для анализа ошибок: её невозможно перенастроить, быстро изменить или проверить гипотезу.

Она позволяет задать вопросы, которые действительно помогают исправлять ситуацию, а не фиксировать виноватых: какую роль человек фактически выполняет, а не какую ему приписывают; какие действия от него реально ожидаются и где эти ожидания зафиксированы; какими ресурсами он располагает для выполнения задач; в каких границах он имеет право принимать решения, а где должен согласовывать.

Очень часто после такого разбора выясняется, что «плохой сотрудник» — это не проблема личности, а симптом противоречивой системы требований. От человека одновременно ждут инициативы и точного следования инструкциям, самостоятельности и постоянного согласования, ответственности за результат без доступа к ресурсам. В такой конфигурации невозможно быть эффективным, не нарушая чьих-то ожиданий

Гуманизм без структуры — это сочувствие без помощи. Структура без гуманизма — это насилие.

Но если выбирать, с чего начинать управление, я выбираю структуру. Потому что именно она делает систему прозрачной, снижает тревогу и, как ни парадоксально, в итоге оказывается более человечной.

Так что да — я структуралист. И если после этого текста кто-то перестанет делить сотрудников на хороших и плохих и начнёт разбирать роли, действия и ресурсы, значит, ещё один человек аккуратно перешёл на сторону тупоконечников.