50 принципов эффективного руководителя.

Продолжаем обсуждать принципы эффективного руководителя, ранее был принцип 1, 2, 3, 4 и 5.

Самое странное в управлении то, как быстро команда привыкает жить без цели. Задачи есть, календарь забит, отчёты идут, скорость высокая. И при этом ощущение бега по кругу: много движения, мало смысла.

Амбициозная цель нужна руководителю не для вдохновения. Она нужна как оптика: чтобы отличать важное от срочного, рост от суеты, развитие от имитации деятельности. Без цели руководитель становится диспетчером. С целью становится автором направления.

Питер Друкер однажды сформулировал это предельно сухо: «Что измеряется, то управляется».

Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker) — американский учёный австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.

Но перед измерением всегда стоит другой вопрос: а что именно мы считаем важным? Амбициозная цель отвечает на него лучше любых KPI.

И вот здесь важное уточнение: амбициозная цель - это не “хочу много”. Это цель, которая чуть выше текущей нормы, заставляет команду думать иначе и требует не только усилий, но и изменений в подходе.

1. Она делает управление осмысленным. Большинство конфликтов в командах возникает как раз из-за отсутствия цели. Когда цель ясна, спорят о способах. Когда цели нет, спорят обо всём.

2. Она собирает приоритеты. Если нет цели, любой срочный запрос получает шанс стать главным. С целью у вас появляется простая проверка: “это приближает нас или отвлекает?”

3. Она даёт команде чувство прогресса. Люди устают не от работы. Люди устают от работы без продвижения. Амбициозная цель создаёт ощущение пути: “мы куда-то идём”.

4. Она снимает часть микроменеджмента. Когда людям понятна цель и рамки, им легче принимать решения без постоянного согласования. Руководитель перестаёт быть центром вселенной.

Если смотреть широко, “управление по целям” - это не модная практика последних лет. Это базовая управленческая школа.

Management by Objectives (MBO) у Друкера - идея о том, что менеджмент начинается с ясного результата и ответственности за него.
OKR (Objectives and Key Results), который многие знают по Google, - развитие той же логики: не просто список задач, а связка цель → измеримые результаты. У Джона Дора в книге "Измеряйте самое важное" это описано как система фокуса, прозрачности и ритма.
Есть и другая ветка - стратегия как выбор, а не как план: Майкл Портер в "Конкурентной стратегии" настаивает, что стратегия - это не “хотим быть лучшими”, а набор осознанных выборов: где играем и как выигрываем.

Это цель, которая задаёт смысл и вектор: куда мы идём и какой эффект хотим оставить. Она может быть не идеально измеримой, но она задаёт рамку решений.

Так устроены большие “миссионные” формулировки. Например, когда компании говорят про доступность технологий, безопасность, удобство, скорость. Их проблема в том, что они часто остаются плакатом. Их сила в том, что они помогают держать общий курс.

Риск: если есть только компас, команда начинает спорить о трактовках и теряет конкретику.

Это цель, которая легко измеряется: выручка, маржа, удержание, NPS, скорость цикла, доля рынка. Она дисциплинирует, делает прогресс видимым и помогает принимать решения быстрее.

Это язык бизнеса. И руководителю он необходим.

Риск: если есть только метрика, команда начинает оптимизировать показатель любой ценой и иногда ломает систему.

Это цель, которая требует выбрать “на что мы ставим”, а что сознательно не делаем. Такая цель обычно болезненна, потому что отсекает часть возможностей.

Пример из известной практики - "Apple времён Стива Джобса, когда продуктовая линейка была радикально сокращена, чтобы сфокусироваться на ключевом. Здесь важен не культ личности, а управленческий принцип: амбициозная цель почти всегда означает отказ от лишнего.

Риск: если ставка сделана неверно, цена ошибки выше. Поэтому ставка требует качества мышления, а не “веры”.

Этот подход хорошо описывает Адам Грант в "Подумай ещё раз": сильные управленцы держат идеи легко и готовы обновлять их при появлении новых данных. Цель здесь не камень, а гипотеза: мы ставим цель, идём, проверяем, уточняем.

Риск: если гипотеза меняется каждую неделю, команда теряет устойчивость. Здесь важен баланс: корректировать тактику, но не дергать смысл.

Амбициозная цель хороша, когда выполняются три условия.

1) Она требует изменения способа работы. Если цель достижима “просто больше поработать”, это не амбициозная цель, а усиление нагрузки.

2) Она понятна на уровне выбора. Команда должна понимать, что из-за цели мы будем делать иначе: от чего откажемся, что усилим, где поднимем планку.

3) Она не разрушает доверие. Если цель выглядит недостижимой и при этом за недостижение наказывают, команда быстро выучит цинизм. Амбиция без реализма превращается в театр.

И здесь мне нравится формулировка из книги Джона Дора "Измеряйте самое важное": OKR должны быть “stretch”, то есть тянуть организацию выше привычного, но при этом быть встроены в регулярный ритм и ясные ожидания. Амбиция - это не давление. Это рамка роста.

Google и OKR. Почему эта история стала такой популярной? Потому что OKR - это не табличка. Это публичный контракт: цель видна всем, результаты видны всем, и разговор в компании постепенно перестраивается с “занятости” на “влияние”. Прелесть не в методе, а в том, что он делает фокус предметом управления, а не личной доброй воли.

Amazon и “обратная работа” (working backwards). В известных практиках Amazon есть подход: сначала описать, какой ценностью для клиента закончится продукт (условно “пресс-релиз из будущего”), а потом строить план. Это тоже про цель: начать с эффекта, а не с активности.

Эти примеры важны как подтверждение: амбициозная цель — это не лозунг, а инструмент организации внимания.

Когда цели нет, у руководителя появляется суррогат: контроль. Начинают управлять через статусы, сроки, проверки, регламенты. Потому что смысл не задан, а деятельность нужно как-то держать.

Когда цель скромная, появляется другой суррогат: комфорт. Команда работает спокойно, но перестаёт расти. Сильные начинают скучать. Средние расслабляются. И через какое-то время руководитель удивляется, что “раньше было бодрее”.

Амбициозная цель это не гарантия успеха. Но это почти всегда гарантия роста качества управления: вам приходится яснее думать, честнее выбирать и лучше слышать реальность.

Иметь амбициозную цель - значит быть руководителем, который управляет не только задачами, но и направлением. Цель не должна быть красивой. Она должна быть такой, чтобы при взгляде на неё вы понимали: мы не доедем туда на старой коробке передач.

И два вопроса, чтобы подумать: ваша цель сегодня требует изменения подхода или просто увеличения усилий? Если убрать вашу цель из команды, что изменится в реальных решениях уже на следующей неделе?

Рассказывайте о своих принципах в управлении и приходите обсуждать: