Матрица Эйзенхауэра: инструмент, который все знают, но мало кто использует
Есть парадокс: чем проще управленческий инструмент, тем чаще им пренебрегают.
Матрица Эйзенхауэра - один из самых известных способов расставлять приоритеты. О ней слышали почти все руководители. Но если посмотреть на реальные календари и списки задач, становится понятно: большинство всё равно живёт в режиме постоянной срочности.
Почта, чаты, звонки, оперативные вопросы, десятки мелких задач. День заканчивается ощущением занятости, но не всегда ощущением движения вперёд.
Именно для таких ситуаций и появился этот инструмент.
Откуда появилась матрица
Свое название матрица получила благодаря Дуайту Эйзенхауэру, 34-му президенту США.
Эйзенхауэр управлял огромными системами: сначала военными операциями во время Второй Мировой Войны, а затем государством. В условиях такого масштаба принимать решения интуитивно невозможно. Нужно чётко понимать, какие задачи действительно важны.
Ему принадлежит мысль, которая позже легла в основу всей модели:
«У меня есть два типа проблем: срочные и важные. Срочные редко бывают важными, а важные редко бывают срочными»
Эта идея была популяризирована позже, особенно благодаря книге
Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».
Кови превратил наблюдение Эйзенхауэра в простой инструмент - матрицу из четырёх квадрантов.
Как устроена матрица
В основе инструмента два критерия: важность и срочность.
Из них получается четыре типа задач.
1. Срочно и важно
Кризисы, дедлайны, проблемы, которые нужно решать прямо сейчас.
Например:
- ключевой клиент собирается расторгнуть контракт
- произошёл сбой в продукте
- проект выходит на финальный дедлайн
Такие задачи неизбежны. Но если они занимают большую часть времени руководителя, это часто сигнал о системных проблемах.
2. Важно, но не срочно
Это самый недооценённый квадрант.
Здесь находятся задачи, которые формируют будущее:
- развитие команды
- стратегия
- обучение
- построение процессов
- работа с ключевыми партнёрами
Именно здесь рождаются сильные компании и сильные руководители.
Но у этих задач есть особенность: они редко требуют немедленного внимания. Поэтому их легко отложить.
Кови писал в книге «7 навыков высокоэффективных людей»:
«Лидеры проводят большую часть времени в зоне важного, но не срочного»
3. Срочно, но не важно
Типичный пример - чужие приоритеты.
- срочные письма
- оперативные вопросы
- встречи, которые можно было бы делегировать
- задачи, не влияющие на результат
На первый взгляд кажется, что эти задачи требуют реакции. Но если посмотреть на них стратегически, становится понятно: многие из них можно передать команде.
4. Не срочно и не важно
Социальные сети, бесконечные обсуждения, бессмысленные встречи.
Иногда такой отдых полезен. Но если он начинает занимать значительную часть дня, это сигнал о потере фокуса.
Матрица в реальной управленческой работе
Когда руководитель впервые честно раскладывает свои задачи по матрице, возникает интересное наблюдение.
Большая часть времени уходит на срочные задачи.
Это естественно. Руководитель постоянно реагирует на входящие сигналы системы: команда, клиенты, партнёры.
Но проблема начинается тогда, когда на второй квадрант - важные, но не срочные задачи - почти не остаётся времени.
Именно здесь находятся вещи, которые отличают сильных руководителей:
- формирование стратегии
- развитие людей
- улучшение процессов
- системное мышление
Если ими не заниматься, компания начинает жить в режиме постоянных кризисов.
Один из интересных примеров можно увидеть в управленческой культуре Microsoft.
Когда Сатья Наделла возглавил компанию в 2014 году, он начал менять управленческий фокус.
Вместо постоянной реакции на конкурентов и оперативные проблемы компания стала больше инвестировать время в долгосрочные направления:
- облачные технологии
- развитие культуры обучения
- партнёрские экосистемы
Это типичный переход из квадранта срочного управления в квадрант стратегической важности.
Когда руководитель постоянно работает только со срочными задачами, постепенно возникают три эффекта.
Первый - стратегическая слепота.
Компания реагирует на события, но не формирует будущее.
Второй - перегрузка руководителя.
Он становится узким горлышком для всей системы.
Третий - выгорание команды.
Постоянная срочность создаёт ощущение хаоса.
Именно поэтому многие управленческие школы считают работу со вторым квадрантом одним из ключевых навыков руководителя.
Матрице Эйзенхауэра почти 70 лет, но она по-прежнему работает, потому что человеческое внимание почти не изменилось. Мы всё так же склонны реагировать на срочное и игнорировать важное. И, возможно, главный смысл этого инструмента даже не в самой таблице.
Он в вопросе, который руководитель периодически задаёт себе: сколько времени я провожу в задачах, которые формируют будущее?
Спасибо, что вы здесь!
Оксана