Про «ценный конечный продукт»

Активно продвигалась тема среди предпринимателей про «ценный конечный продукт», видела попытки внедрения и в производстве и даже онлайн-школе магии.

Сама идея неплоха и далеко не нова. Финансистам давно известен метод попроцессного управления (АВМ – Activity Based Management). Он рассматривает любой бизнес-процесс в компании: создает ли он добавленную стоимость или нет. Если процесс не создает ценность – он должен быть устранен.

Только вот ни у кого из тех, о ком я упомянула, не было полноценного управленческого учета, в лучшем случае платежный календарь и фондирование , о вреде которого я могу рассказывать долго.

Что должно быть известно для полноценного внедрения АВМ:

✅себестоимость бизнес-процессов

✅затраты на деятельность, не создающую ценности

✅качественные и количественные показатели, иллюстрирующие эффективность

✅точная себестоимость каждого продукта, товара или услуги (так как все они являются потребителями процессов компании)

✅драйверы затрат.

А все это базируется на АВС-методе учета затрат

И самое главное - в этот процесс должны быть вовлечены сотрудники. И их для этого необходимо обучить и обеспечить согласованность процессов между собой.

Пример. Несвоевременная поставка материалов в производство увеличивает затраты процесса производства, но на стоимость этого процесса влияет процесс закупок, а процесс закупок зависит от логистики, а также процедуры согласования платежей и т.д.

Если нет драйверов процессов, если нет контроля за временем исполнения задачи, то не будет измеримых метрик, в итоге просто гнобят исполнителя, результат работы которого является конечным в бизнес-процессе. Я думаю, финансисты и бухгалтера, вынужденные добывать информацию от подразделений, сейчас хорошо понимают, о чем я говорю.

❗Чтобы выбрать модель управления, которая помогала бы лучше понять процессы компании с операционной точки зрения, нужен серьезный финансовый анализ и описание операций, выявление ресурсов, которые расходуются при этих операциях. Важна информация с мест осуществления данных операций.

Понятно, что само внедрение требует много ресурсов. Хороший выход – делать все постепенно. Начать нужно с финансовой и процессной диагностики, которая выявит ключевые затратные процессы.

Результатом изменения в этих процессах станет передача функции управления затратами в отделы, где эти затраты возникают, ограничив их бюджетами и контрольными мероприятиями. Тогда никто не скажет, что не хватило ресурсов на исполнение цели. Разумеется, в таком случае нужны постоянные отчетные собрания, проводимые на основе метрик процессов.