Из агентств в инхаус: что я понял за год в маркетинге продукта

Всем привет. Более десяти лет я работаю в маркетинге. Девять из них я трудился в digital-агентствах (Affect / Red Keds / Marvelous и других). Чуть больше года назад я принял решение идти в маркетинг продукта, увидя в этом новый вектор развития. Так в мае 2019-го я оказался в OTUS, где сейчас руковожу департаментом продуктового маркетинга.

В этой заметке я поделюсь некоторыми наблюдениями и выводами, которые мне удалось сделать. Возможно, это будет полезно тем, кто так же как и я год назад, принимает решение перейти из агентства в продуктовую компанию или просто рефлексирует на тему работы своего департамента маркетинга.

Сразу оговорюсь, что это исключительно мой личный опыт, к тому же OTUS по духу все еще стартап. Возможно, в компании с другим продуктом или философией выводы бы отличались. В любом случае буду рад, если дополните тему своими наблюдениями в комментариях.

В начале небольшое лирическое отступление. Я часто встречал людей, которые были уверены, что уйдя из агентства на сторону какой-либо компании, они обретут счастье и умиротворение. На мой взгляд, эта мысль обманчивая и часто ведет человека по ложному пути. Хорошее агентство дает невероятный опыт и закалку, при условии, что вы будете готовы это переварить и усвоить. Работая с клиентами из разных сфер, вы сильно расширяете кругозор. Это очень помогает, когда впоследствии вы идете работать над одним конкретным продуктом. Работая там долгое время, вы можете захотеть чего-то нового или просто почувствовать, что вы не на своем месте — это нормально. Но важно осознать, что просто сам факт перехода в продукт еще ничего не дает. Это должен быть осознанный выбор, а не бегство.

А теперь по теме. Вот 9 вещей, которые я понял после года работы в маркетинге продукта:

Первое, что было для меня в новинку, это важность, которая придается экспериментам во всех сферах работы продуктовой компании. И особенно в маркетинге. Мне потребовалось какое-то время, чтобы усвоить – эксперимент, независимо от того, сработал он или нет – это все равно хорошо. Даже если что-то не взлетело, мы получили данные, которые помогут нам в будущем чему-то научиться.

Самый простой пример — работа над креативами рекламных объявлений, в которых можно применять различные гипотезы и достаточно быстро их тестировать.

Но есть менее очевидные эксперименты, которые, например, касаются структуры команды или создания новых ролей. Об этом будет еще пара слов ниже.

Эксперименты нужно стараться делать всегда, причем быстро и без больших затрат. Конечно, их надо приоритизировать и сводить в понятный процесс, который не должен вредить остальной работе. Задача это довольно сложная, когда у вас есть уже большой объем операционки и нужно искать для этого ресурсы материальные, временные и эмоциональные.

Когда эксперименты — это постоянная часть процесса, часто нужно делать что-то быстро и самому. Мне в этом плане, наверно, было немного легче, потому что я вырос в управленца из линейного менеджера. А также у меня был опыт в собственных проектах, где многое приходилось делать руками.

С момента когда я впервые стал управлять командами, я всегда выделял для себя часть операционных задач. Например, собрать самому несложный лендинг, сделать какую-то графику в фотошопе, написать текст, заменеджерить какую-то новую инициативу в моменте — все это позволяет сохранить некий баланс с делегированием задач, которое по мере роста нагрузки принимает все большие масштабы.

А еще бывают ситуации, когда вы сталкиваетесь с задачами, которые просто не понятно как делать. В таких случаях, делегировать их сразу кому-то очень рискованно. Поэтому тут для меня работает принцип — если чего-то еще не знаешь — попробуй сделать сам. Подумай, как подключить к этому процессу команду, но таким образом, чтобы для людей задачи были более прикладными в рамках общего процесса, который ты создал.

Именно инхаус-маркетинг в продуктовой компании позволил мне почувствовать связь с реальными продажами и продуктом. Возможно это звучит наивно, но все-таки в агентстве, которое работает с большими брендами, ты не ощущаешь это так сильно. В компаниях, где продуктов много, особенно важен контакт с продуктовым отделом. Например, в OTUS сейчас более 60 образовательных курсов для профессионалов из IT. Каждый такой курс — это полноценный продукт со своими особенностями и несколькими сегментами целевой аудитории. Тесное взаимодействие помогает вытащить ценности и преимущества на поверхность и без искажения транслировать их в рекламной коммуникации.

Так же плотно нужно работать с отделом продаж. То как построено взаимодействие на профессиональном и личном уровне, будет определять эффективность вашей совместной работы. Ведь маркетинг не только «подносит патроны» отделу продаж в виде лидов, но реализует самостоятельные активности для стимулирования спроса, который в итоге должен закрываться сделками продавцов.

Вывод, который дался мне с некоторым трудом. Даже если делать сразу все «красиво», это далеко не всегда помогает достичь нужного результата. Мысль простая, но принял я ее не сразу. Опыт в креативных агентствах говорил скорее об обратном, но там и другие фокусы в работе. А в продуктовой компании нужно делать много экспериментов, и красота отходит на второй план, уступая место скорости и эффективности реализации самой механики. Потому что создавая, например, контент для какого-то эксперимента тут ты – сам себе заказчик. И если ловишь себя на мысли, что начинаешь, «играть со шрифтами» слишком долго, то возможно, фокус у тебя сейчас не на том.

Пожалуй, самый насущный из всего списка вывод — о значении лида как показателя эффективности того или иного вложения в маркетинговые активности.

В парадигме, где львиную часть маркетингового бюджета вы тратите на лидген и от него же напрямую зависит выручка компании, по другому быть не может.

Тем более с нашей спецификой целевой аудитории все рассказы от медийных площадок о миллионных охватах сразу перестают производить какое-либо впечатление. Все разбивается о простую математику: стоимость лида, количество лидов, качество лидов, конверсия в продажи. Это тоже было для меня в новинку, т.к. в агентстве своя экономика и клиентом для агентства все-таки считается не конечный потребитель продукта, а компания, которая покупает услуги агентства.

Еще одно озарение, не претендующее на открытие Америки. Но я решил написать об этом потому, что в силу своей очевидности оно иногда ускользает от понимания.

Любой специалист в вашей команде помимо текучки всегда должен иметь конкретные проекты, за которые он отвечает. Давая человеку максимально конкретные проекты со сформированными KPI, с простором для развития и плотной его интеграцией в общий процесс работы команды, вы как руководитель лучше сможете оценить его реальный вклад и эффективность на дистанции.

Смысл именно в постановке задач. Принцип работает, как для менеджерских, так и креативных специальностей в маркетинге — копирайтер, креатор, дизайнер.

Например, вы нанимаете копирайтера в команду. Можно поручать ему задачи так же, как заказывать доставку пиццы: копирайтер получает ТЗ, отдает текст и идет делать следующий заказ. А можно втянуть его в свою «кухню», где он не только готовит текст, но видит и разделяет результат своих трудов с командой и аудиторией. Я делаю это так: формирую задачи в несколько блоков по их специфике — рекламные креативы, лендинги и т.д. Для каждого блока описываю общие ожидания и точки роста, а затем передаю эти «проекты» сотруднику. В этом случае специалист получает определенное влияние, которое действует, как мотиватор.

У вас есть некая область работы, допустим email-маркетинг. В вашей команде трудится один хороший email-маркетолог. Вы с ним строите планы развития направления, формируете гипотезы, проводите эксперименты, а также он отрабатывает всю текучку по задачам мейлинга. В какой-то момент загрузка человека превысит его возможности. Очевидное решение — просто нанять еще одного и поделить между ними работу. Но как сделать это более эффективно? Тут тоже есть поле для эксперимента.

Я делаю так. Задаю себе вопрос: какой человек нужен, чтобы не просто закрыть брешь, а реально усилить команду? Ответ ищем вместе с самим email-маркетологом и прописываем в виде гипотезы. Детально продумываем текущие блоки работы с учетом их объема и сложности, структурируем точки роста направления, на которые хотим делать ставку в будущем, прикидываем примерный план внедрения нового сотрудника в текущую структуру. В итоге можно сформировать портрет сотрудника и описать вакансию для HR-отдела более четко. Конечно, как любой эксперимент, он может не сработать или сработать не так, как вы ожидаете. Но все равно это будет более прогнозируемый и качественный результат.

Еще одна вроде бы «капитанская» мысль — все части внутри отдела: трафик, мейлинг, контент-маркетинг, SMM, партнерки — должны работать в полной синхронизации. Просто их наличие в одной структуре не означает, что они по умолчанию так работают.

Решил выделить это, ведь сказать проще, чем сделать. По моему опыту, тут не обойтись без централизованного менеджмента сверху и создания четких процессов взаимодействия между людьми. Две основные составляющие тут — это процессы и инструменты.

Каждую неделю я провожу обязательные встречи с ответственными за все направления, а также еженедельный общий статус всего департамента. Личные встречи важнее для синхронизации с людьми и погружения в их статус, а общие — для формирования единой повестки и фокусов на текущем этапе. Важно, чтобы у каждой встречи был понятный регламент: что обсуждаем? / в каком формате? / что должны получить в конце? Внутри мы договорились, что по времени личные встречи должны укладываться в 30 минут, а общая максимум в 1 час. Получается не всегда, но чаще всего укладываемся.

А еще я убедился, насколько важно сохранять разумный подход к использованию инструментов совместной работы. Чтобы с одной стороны их не стало слишком много, а с другой — внедрять новые инструменты, способные повысить эффективность и добавить прозрачности процессу.

У нас сложился такой набор:

• Asana – основное пространство для общей проектной работы
• Google-таблицы — позволяют быстро и гибко настраивать трекеры под разные локальные задачи.
• Trello — используем отдельные доски с ответственными за каждое направление: контент, smm, e-mail, b2b и т.д. Это позволяет посмотреть сверху на все запланированное и оценить общий прогресс. При желании это можно делать и в Asana. Но мы решили разделить пространство для конкретных задач и «статусные» доски.
• Slack — понятно для чего. Здесь оказалось важным создать правильную систему чатов, которые помогают систематизировать работу, а не добавлять хаоса.
• Telegram – для ряда задач мы используем закрытые чаты и даже каналы.

В завершении скажу, что есть и такие вещи, которые никак не поменялись в моем сознании за этот год, а скорее только укрепились в своей значимости. Утверждение о том, что правильные люди в команде — это главный приоритет, остается для меня незыблемым. Когда-то я писал на VC текст об этом, поэтому не буду расписывать все повторно. В командной работе люди действительно решают очень многое. Причем не только сами люди, но и ментальная синхронизация между ними — их способность решать совместно любые задачи в духе продуктивного сотрудничества.

Если тема статьи показалась вам интересной, возможно, вам будет полезен мой телеграм-канал – @marketing4product. Пишу про маркетинг продуктов на личном и чужом опыте. Ссылка — https://t.me/marketing4product