Меняем процессы непрерывно: зачем логистике производственная система
Как сервисной компании изменить бизнес-процессы и усилить внутреннее взаимодействие между сотрудниками? Включите в работу методы бережливого производства, которые давно зарекомендовали себя на промышленных предприятиях. Они помогают исключить лишние операции и эффективнее использовать ресурсы. Инструменты lean универсальны, поэтому полезны даже в сфере услуг, где нет производственных мощностей. Мы испытали все плюсы производственной системы на себе и готовы поделиться ими с вами. Как с помощью этих методик делать железнодорожную логистику проще и всей командой генерировать новые идеи, читайте в кейсе Первой грузовой компании (ПГК).
Задачи и этапы
Зачем нужна производственная система? Трансформация ПГК идет активными темпами не первый год. Амбициозная Стратегия развития до 2023 года предполагает выход в лидеры рынка по клиентскому сервису и операционной эффективности. Производственная система – важная часть этого плана, она позволяет иначе смотреть на существующие процессы, непрерывно внедрять улучшения и наращивать бизнес-показатели.
Этапы:
◽Первая волна: июль 2019 – март 2020 год, Воронежский филиал. Результат: более 100 принятых идей от сотрудников.
◽Вторая волна: апрель 2020 год – декабрь 2020, центральный офис ПГК и три филиала – Новосибирский, Санкт-Петербургский и Ярославский. Результат: более 500 инициатив утверждены для внедрения.
◽Третья волна: апрель 2021 год – декабрь 2021. Шесть филиалов ПГК (в Иркутске, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Челябинске, Екатеринбурге и Красноярске), вагоноремонтное предприятие «Грязи» в Липецкой области. Результат ожидается в 2022 году.
Рассмотрим каждый этап подробнее.
Первая волна
Внедрять производственную систему в ПГК начали постепенно. Проект стартовал летом 2019 года. Пилотной площадкой выбрали Воронежский филиал.
Работу над проектом разделили на три составляющие:
- обучение,
- диагностика,
- трансформация.
Рассмотрим каждую из них подробнее. Итак, первым шагом проекту была необходима команда. В нее вошли специалисты центрального аппарата и филиалов ПГК. После чего стартовало обучение коллег инструментам, методологии и философии бережливого производства. Они узнавали, как эффективно выстраивать взаимодействие с сотрудниками (говорить о проблемах, находить выход в сложных ситуациях, регулярно получать обратную связь), создавать доски визуализации с результатами и успехами, правильно выявлять «слабые места» и точки роста, управлять изменениями, а также вовлекать команду в работу над ними.
После этого в течение трех месяцев специалисты детально изучали, как работают производственные процессы и как можно повысить их эффективность. Кроме того, диагностика касалась и культурных аспектов – насколько коллектив ПГК заинтересован в достижении общих целей компании и готов принимать активное участие в ее трансформации, менять подходы в своей работе.
Последним шагом стала непосредственно трансформация. На этом этапе команда проекта начала внедрять наработанные ранее идеи по улучшению клиентского сервиса и сотрудничества коллег между собой. За шесть месяцев было проработано более 100 предложений от работников Воронежского филиала.
Опыт первой волны показал, что внедрение производственной системы полезно не только для повышения операционной эффективности, но и для роста и развития самих сотрудников. Авторы инициатив получили финансовое вознаграждение, раскрыли свой профессиональный потенциал и расширили компетенции.
— Основа производственной системы — баланс интересов сотрудника и компании. Участвуя в проекте, они получают востребованные рынком навыки, возможность для роста. Если ты принёс экономический эффект своей компании, она делится им с тобой. Компания становится успешнее, и ты вместе с ней. Мне очень импонирует идея меритократии — когда твой рост напрямую зависит от того, какую пользу ты приносишь организации и акционерам, – прокомментировал заместитель генерального директора по операционной эффективности и цифровому развитию ПГК Алексей Агапкин.
Вторая волна
Перед тем, как проект заработал в полную силу, эксперты ПГК доработали его: организовали экспертный совет для работы с предложениями коллег, сформировали четкий порядок работы над ними, дополнили программу обучения. Кроме того, запустили систему мотивации для всех сотрудников компании, которая предполагает вознаграждение авторов инициатив за подачу и реализацию предложений в размере 5% от суммарного достигнутого экономического эффекта (но не более 1,5 млн рублей).
Вторая волна стартовала в апреле 2020 года сразу в четырех регионах – центральном офисе ПГК в Москве и трех филиалах: Новосибирском, Санкт-Петербургском и Ярославском. Действовали пошагово: от формирования команд и обучения к внедрению проектов. К слову, топ-менеджмент компании разработал и провел групповые тренинги по развитию личных, командных и проектных компетенций руководителей.
В этот раз к поиску свежих идей подключилось еще больше специалистов ПГК разных уровней. Вместе с командой производственной системы они предлагали новые подходы в решении ежедневных задач и способы оптимизации действующих стандартов работы.
– Специалисты на местах точно знают, что следует усовершенствовать в их работе, поэтому любой участник команды может выступить с идеей по улучшениям. Проект позволяет не только реализовать свой потенциал для каждого работника ПГК, но и дает возможность способствовать решению самых амбициозных бизнес-задач и достижению стратегических целей, – отметил заместитель генерального директора по операционной эффективности и цифровому развитию ПГК Алексей Агапкин.
Всего за время второй волны более 200 сотрудников прошли обучение, свыше 500 идей было утверждено для внедрения в компании, поступило же их в разы больше.
Проекты касались как технических аспектов (изменения логистических схем в перевозках, оптимизационные решения и т.д.), так и взаимодействия с клиентами и коллегами внутри ПГК. Например, в рамках проекта в компании появились правила эффективных совещаний, количество самих встреч сократили. В результате у коллег появилось больше времени для работы над улучшением клиентского сервиса.
Пересмотр бизнес-процессов напрямую связан с цифровизацией. Внедрение и развитие ИТ-решений повышает операционную эффективность. Поэтому команда производственной системы акцентировала внимание на улучшении:
· цифровых клиентских сервисов,
· уровня автоматизации,
· программного обеспечения внутри компании.
Сейчас ПГК продолжает активно наращивать свой цифровой потенциал, в том числе благодаря инициативам, которые предлагают сотрудники разных уровней.
Третья волна
В апреле 2021 года масштаб проекта вырос – новый этап охватил 6 филиалов, расположенных в Иркутске, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Челябинске, Екатеринбурге и Красноярске, а также вагоноремонтное предприятие «Грязи» в Липецкой области. Сформированные команды уже исследуют цепочки каждого процесса внутри компании, ищут лишние звенья и предлагают новые решения
– С начала запуска проекта мы накопили значительный опыт, отработали методологию внедрения улучшений и усовершенствовали многие процессы. В рамках третьей волны производственной системы мы планируем применять те же подходы, практики и инструменты, которые показали свою эффективность во время первой и второй волн. Рассчитываем, что это позволит нам добиться достойных и устойчивых результатов, – добавил начальник управления операционной эффективности ПГК Пётр Кит.
Общий потенциал производственной системы за счет реализации структурных инициатив к 2023 году оценивается в 5 млрд рублей.
Проект помогает команде ПГК непрерывно учиться новому, видеть неэффективные элементы в своей работе, доверять коллегам и руководителям, не бояться делиться смелыми идеями и внедрять их в повседневные процессы.