ПравоТех: как мы перешли на самоорганизацию и оставили CEO без решений

Современные бизнесы всё чаще обращаются к новым моделям управления, стремясь к большей гибкости и вовлечению сотрудников. Одним из таких подходов является переход к «бирюзовой» организации, где ключевую роль играют команды, а не руководители.

ПравоТех уже более трёх лет успешно проходит собственную трансформацию, где непрерывные улучшения, творчество без рутины, человекоцентричность, ответственность и самостоятельность сложились в новую культуру. Культуру, которую мы назвали Правократия.

В этой статье мы открываем серию материалов о том, как устроена наша корпоративная культура, какие изменения она принесла в компанию и как мы оцениваем её эффективность.

ПравоТех приняла решение отойти от традиционной иерархической структуры, где каждое ключевое решение зависит от руководителя. Вместо этого была внедрена плоская структура, в которой «CEO ничего не решает» на ежедневной основе. Все стратегические и операционные решения принимаются самими сотрудниками. Роль CEO заключается в визионерстве и поддержке долгосрочных целей компании, а вот как двигаться в этом направлении — решают уже сами команды.

Задачи бизнеса решаются через так называемые «круги» — небольшие команды, в которых участники совместно определяют пути достижения цели и преодоления ограничений. Важный аспект — все члены круга равноправны в своём праве высказывать идеи, критиковать, предлагать решения и генерировать гипотезы. Затем команда выбирает наиболее подходящую гипотезу и тестирует её в рамках принятого фреймворка.

В ПравоТех мы не боимся ошибок. Наоборот, мы рассматриваем их как источник знаний о том, какие пути лучше не выбирать. Одновременно компания может тестировать до 60 различных гипотез, что позволяет находить наиболее эффективные решения. И если гипотеза подтверждается, она внедряется в работу всех команд.

Такой подход стимулирует сотрудников к непрерывному улучшению и самостоятельному принятию решений, без страха перед возможными неудачами.

Круги состоят из небольшого числа участников — не более 10 человек. В каждом круге присутствуют сотрудники, чья работа напрямую влияет на достижение конкретной цели. Один сотрудник может участвовать в нескольких кругах, выполняя разные роли. Хотя формальной иерархии в кругах нет, существует лидер, который отвечает за координацию работы команды, распределение ролей и предоставление необходимых ресурсов для достижения цели.

Круги формируются для решения конкретных задач, и могут касаться самых разных аспектов — от разработки новых функций до организации мероприятий или маркетинговых стратегий.

Один из важных элементов Правократии — это коллективная система поощрения. Команды, которые достигают поставленных целей, получают общий бонус, который равномерно распределяются среди всех участников круга. Дополнительные награды получают сотрудники, проявляющие активную социальную позицию, например, наставники или участники, которые вносят значительный вклад в обучение команды и реализацию сложных задач.

За несколько лет внедрения Правократии, этот подход показал свою эффективность не только в непрерывном улучшении работы компании, но и в личностном и профессиональном росте сотрудников.

Мы уверены, что такой подход помогает сотрудникам не только развиваться внутри компании, но и чувствовать себя её полноценными соавторами и лидерами перемен. Подробнее о Правократии, результатах и выводах мы расскажем в следующей статье.

Подпишитесь на канал ПравоТех, чтобы всегда быть в курсе новостей компании.Читайте о Правократии в канале ее автора и CEO ПравоТех — Алексея Пелевина.