Зачем выпускнику вуза проходить лидерскую программу, которая обещает, что он станет руководителем за 2,5 года

Разбираемся на примере трёх историй участников Unilever Future Leaders Programme.

Материал подготовлен при поддержке Unilever

После окончания бакалавриата у выпускников есть несколько вариантов: пойти на обычную работу, поступить в магистратуру или попробовать лидерскую программу в большой компании. Последний вариант — обычно самый редкий, о таких программах знают немногие.

Участник программы проходит ускоренное развитие на практике, чтобы через 2–3 года получить представление о работе бизнеса на разных уровнях и стать руководителем.

В случае Unilever составляется индивидуальный план развития, который определяет из чего будет состоять программа. Это зависит от того, к какой должности по итогам программы движется участник.

Изначально каждый выбирает основной отдел — маркетинг, ИТ, финансы или другой, — а потом проходит через «ротации»: по очереди работает в разных отделах компании. Или примеряет на себя разные роли в «домашнем» отделе, чтобы получить разные компетенции.

Она оплачивается, как и обычная работа, в случае Unilever это зарплата от 115 тысяч рублей. Компания частично компенсирует аренду жилья при переезде и у каждого участника есть свой ментор — это директор или вице-президент Unilever.

Стать участником программы не так просто — есть ограничения по году выпуска из университета (в Unilever — не позже, чем через 4 года после окончания вуза), требуется хорошее знание английского языка.

Часть программы — это опыт руководства, поэтому очень скоро потребуется показать умение самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. И ещё командировки — как по России, так и в другие страны (до 9 месяцев), чтобы понять, как работает международный бизнес.

У каждого своя лидерская программа. Почитайте истории трёх участников Unilever Future Leaders Programme — каждый из них занимался абсолютно непохожими вещами.

Я родился в Пензе, в 17 лет поступил в ВШЭ и переехал в Москву. На четвёртом курсе бакалавриата случайно попал на маркетинговый кейс-чемпионат Unilever: меня позвали соседи по общаге — им нужен был третий участник. Мы вышли в финал кейс-чемпионата и проиграли, но я тогда понял, что у меня есть потенциал быть маркетологом в FMCG.

После чемпионата было легко попасть на стажировку, а затем и на лидерскую программу. Сейчас у меня остаётся полгода до её окончания. Моя «домашняя» функция, в которой я начинал и закончу программу, — это маркетинг. Уже сейчас я старший бренд-менеджер — обычно эту роль занимают люди, у которых опыт в маркетинге около 5-6 лет.

Типичных дней в программе не было — она построена таким образом, что практически каждый день сталкиваешься с новыми задачами. В этом вся суть: ты находишься в тонусе и лёгком стрессе.

У большинства стажёров работа начинается с полевой ротации, когда тебя отправляют в один из регионов России. Я попал в Новосибирск, какое-то время был торговым представителем, потом мерчендайзером — занимался выкладкой товаров в магазинах. За счёт этого опыта я буквально пощупал своими руками, как наш продукт попадает на рынок.

Первую ротацию в своей «домашней» функции — маркетинге — я проходил на бренде Axe. Мы перезапускали упаковку для дезодорантов и гелей для душа — я отвечал за гели. Мне нужно было разобраться, как сделать упаковку привлекательной для потребителя, чтобы он понимал ключевые преимущества, взглянув на полку.

После этого я познакомился с ребятами из R&D (отдел исследований и разработок) и узнал, как выпускают новые продукты на рынок. Глобальный бренд присылал основной дизайн упаковки, мы же его адаптировали. В этикетке были изменения, поэтому я ездил в командировку к поставщику, где мы на протяжении двух дней сидели на фабрике (по производству этикеток) и с менеджером выводили нужные цвета, чтобы текст читался хорошо, розовый был достаточно маскулинным, и так далее.

Мне пришлось разобраться, что такое Pantone, система печати CMYK, как работает офсетная и цифровая печать. Тогда я уже достаточно хорошо ощущал бренд (уже прошёл почти год на программе), поэтому задачу полностью доверили мне.

На другой ротации я, как маркетолог, готовил рекламные кампании в музыкальной и киберспортивной среде: составлял бриф для креативных агентств, выбирал из предложенных вариантов, допиливал идеи. Тогда довелось пообщаться со множеством интересных людей, например с рэпером GONE.Fludd.

После маркетинга я захотел получить опыт в digital и электронной коммерции. Если у тебя есть план и чёткое понимание, чего ты хочешь от программы — конкретных ротаций или функций, — и ты об этом сообщаешь, то, как правило, тебе идут навстречу, и всё получается.

В электронной коммерции я получил серьёзный опыт в роли аккаунт-менеджера. Я занимался развитием партнёрских отношений практически с нуля с «Самокатом» и «Яндекс.Лавкой». Это был ноябрь 2019 года, у «Лавки» было 20–30 точек, а «Самокат» работал только в Санкт-Петербурге.

Когда я принёс идею по расширению работы с ними руководителю, он ещё не воспринимал эти каналы всерьёз, но сказал, что, скорее всего, за ними будущее, и нужно следить за развитием. Он полностью делегировал мне взаимодействие с ними, так как сам фокусировался на крупных игроках в онлайне — они приносили примерно в 10 тысяч раз больше с точки зрения оборота.

Я чуть ли не из открытых источников узнавал нужные контакты, созванивался и договаривался о встречах, первые из которых проводил сам. Когда «Самокат» и «Лавка» начали расти в десятки раз каждый месяц, ко мне присоединился старший менеджер. Мне пришлось пройти хорошую школу переговорщика и понять, как выглядят контрактные отношения с нашими клиентами.

Кроме линейного руководителя, у тебя всегда есть ментор из числа топ-менеджеров. Моим была Анастасия Кнорре, директор по маркетингу категории бытовой химии Unilever в России, Украине и Беларуси. В среднем мы с ней виделись раз в месяц и обсуждали в основном не бизнес, а моё развитие и карьерный рост.

Больше всего мне запомнилась одна из первых встреч, когда Настя спросила, кто, на мой взгляд, хороший маркетолог одним словом. К тому моменту я прошёл чемпионат, стажировку и полевую ротацию и уже считал себя матёрым парнем.

Я перебирал различные варианты минут 15 и весь измучился. В итоге она объяснила, что хороший маркетолог — это бизнесмен, человек, который за свой бренд отвечает как за собственный бизнес и знает о нём столько же. Это был для меня один из первых инсайтов.

Анастасия часто помогала донести до лидерского комитета мои интересы, чтобы я побывал на тех ротациях, которые сам выбрал.

Для кого-то минусом, а для кого-то плюсом будет то, что каждые 6–9 месяцев нужно переходить с одной роли на другую. Иногда жаль уходить, кажется, что ты только научился делать что-то, получил первые результаты.

Тебе приходится работать даже больше, чем твоим коллегам, которые находятся на той же самой позиции маркетолога по два года; но, в отличие от них, ты за короткий промежуток времени получаешь массу опыта, меняешь отделы. Многому учишься не по книжкам, а на собственном опыте и ошибках.

При этом ты работаешь на временном контракте. А значит, каждый год после обсуждения результатов есть вероятность, что он может быть не продлён — тут всё зависит от тебя. Но это скорее стимул. Зато есть хорошая зарплата на старте, которая растёт с достижениями, и годовой бонус.

На программе достаточно серьёзный отсев. Часть ребят уходит в самом начале, понимая, что не справляется с задачами, с уровнем стресса. Кому-то об этом говорят по итогам нескольких ротаций и обратной связи. По моим ощущениям, после программы на ожидаемую роль выходит примерно треть.

FMCG нельзя назвать какой-то взрывной отраслью с точки зрения продукта, как ИТ или биотех. Потребительские товары становятся всё больше похожи друг на друга, рынок постепенно коммодитизируется.

Но с другой стороны это очень зрелая отрасль, а значит, в ней реализуются самые мощные и экспертные бизнес-практики. Внутри FMCG-компаний можно сформировать хороший фундамент для понимания бизнеса в целом, пройти школу жизни.

Поэтому я не считаю, что FMCG-компании морально устарели. Например, возьмём коммуникации: мы один из самых крупных рекламодателей на рынке, а значит, наши партнёры и агентства приносят все самые крутые и новые инструменты для продвижения.

У нас даже есть целый «диджитал-хаб» — аккумулятор всех самых актуальных компетенций в диджитале. Я поработал там и могу сказать, что мы не то что не устарели, а ещё впереди планеты всей во многих вопросах.

Я родом из города Волгограда, учился в МГУ на факультете почвоведения, а сейчас работаю на менеджерской позиции в Unilever. После университета я сфокусировался на поиске работы в направлении, которое давало бы широкий взгляд на бизнес.

Мне очень хотелось пойти туда, где происходит трансформация, большие изменения, поэтому я сначала решил, что хочу работать в цепочке поставок, а дальше выбирал из разных компаний и их программ.

Тогда я нашёл три «раскрученных» варианта: Unilever, Mars и L'oreal, и мне показалось, что программа Unilever больше подходит для изучения цепочки поставок. Так я оказался на UFLP в отделе Supply Сhain.

Я закончил программу в ноябре 2020 года. Все 2,5 года работал в разных департаментах, начиная от логистики и производства и заканчивая глобальной цепочкой поставок.

Программа построена таким образом, что с каждой ротацией, с каждой новой ролью расширяется твоя зона ответственности. Сначала я занимался больше аналитической деятельностью, но постепенно у меня появилась в подчинении команда и операционное управление.

Например, в Екатеринбурге на нашей фабрике «Калина» я руководил группой внутренней логистики. Мы вместе с командой занимались проектированием и реализацией различных инженерных решений.

Например, чтобы без участия человека подавать флаконы со склада на линию. Фактически я работал на производстве, постоянно присутствовал в цехе, был на связи с подрядчиками, инженерами и работал с документацией.

Совсем противоположная ситуация была в командировке в Кении, где мы оценивали глобальную цепочку поставок. Там я провёл три недели. Этот проект требовал погружения в операционную работу, быстрое знакомство с огромным количеством людей.

Большую часть времени мы проводили интервью на чайных плантациях, чтобы узнать, как устроена цепочка поставок, какие есть потери, где создаётся добавленная стоимость и так далее.

Основная сложность в Кении была в разнице культур. Вроде ты садишься пить с человеком чай, а тебе приносят чай, заваренный в молоке, и бутерброды с маргарином. Или исторические события и темы, которые для нас привычны и приемлемы, люди могут воспринимать совсем иначе.

Самым сложным мне казалось управление командой. Когда у тебя в подчинении появляются люди, помимо рабочих отношений ты должен выстраивать их программу развития и следить за их результатами. Такие навыки, по моим ощущениям, вырабатываются только с опытом.

Очень важно, чтобы ментор в UFLP был заинтересован и имел с тобой схожий опыт, но и участник программы должен уметь пользоваться этим ресурсом, уметь задавать вопросы и рефлексировать.

Мне повезло, я попал к очень сильному ментору. В начале программы мы общались примерно раз в месяц, а дальше, по мере получения опыта, сократили встречи до одного раза в квартал. В основном мне требовалась помощь, когда дело касалось менеджерских навыков либо корпоративной культуры.

Например, один из проектов складывался довольно сложно, в него было вовлечено много стейкхолдеров с разными интересами. У меня не получалось сосредоточить их вокруг моего проекта. Тогда ментор очень помогла с пониманием, почему так происходит. Объяснила, у кого какие интересы в проекте, как с ними взаимодействовать, кто нужен и кто не нужен.

Один из самых ценных навыков, которые даёт программа, — это способность быстро адаптироваться в новом коллективе и вникать в суть процессов (опять же, из-за постоянной смены отделов). Этот интенсив в работе позволяет довольно быстро разобраться в себе.

Но есть и минус. Это может быть написано в программе, но ты не всегда осознаёшь, что тебе действительно придётся много переезжать: менять не только отделы, но и квартиры, привычные магазины, парикмахерские, города, а иногда и страны. Это вроде понятная мысль, но её нужно прочувствовать и прожить. За 2,5 года я пожил в Ростове, Роттердаме, Москве и несколько раз в Екатеринбурге. Для меня это было основным вызовом.

По моим наблюдениям, из программы люди уходят по двум причинам: либо оказываются не готовы к постоянным переездам и смене ротаций, либо их хантят другие компании. Но у меня нет ощущения, что кто-то уходит неудовлетворённым: ты в любом случае получаешь, и компания, как мне кажется, ведёт себя очень честно и открыто с точки зрения ожидания и оценки твоих результатов работы.

В целом я думаю, что все люди, которые приходят в программу, — это уже в том или ином виде лидеры. По мере работы они получают возможность реализовать и развить потенциал.

В Unilever работают достаточно гибко: тут вы можете привлечь к своей идее людей из любых отделов и собрать полноценную команду, с которой будете работать и дальше.

Во время учёбы в университете не всегда понимаешь, насколько оторванные от реальности или, наоборот, приземлённые твои мысли и идеи. Там коммуникация гораздо менее концентрированна: если приходит какой-то эксперт, то он выступает перед всей аудиторией. В работе же, вокруг тебя очень много профессионалов, и коммуникация происходит лицом к лицу. Если тебе нужно что-то узнать, понять, прочувствовать — это происходит гораздо быстрее.

При всём при этом у компаний в FMCG есть много вызовов. Одна из проблем — медленное внедрение новых технологий (машинное обучение, блокчейн и т.д.). Здесь высокий уровень автоматизации, но пока это автоматизация с довольно простыми инструментами.

В FMCG классная школа менеджмента: по моему мнению, в России это эталон управления. Я практически не видел менеджмент-кризисов в FMCG или случаев найма стороннего консультанта для обучения своих директоров.

Я переехала в Москву из Уфы. После школы поступила в ВШЭ на факультет экономики, а потом в магистратуру по финансовым рынкам. Тогда для отбора в UFLP нужно было пройти тест c геймификацией, после которого нас пригласили в офис, и мы целый день решали групповые и индивидуальные задачи (сейчас с учётом пандемии всё проходит в digital).

Я прошла отбор и начала программу в сентябре 2018 года. Обычно она длится 2,5 года, но сроки скорее индивидуальные — моя закончится в конце марта.

Я выбрала отдел продаж (в Unilever он называется Customer Development) из-за драйва. Быстро меняющиеся условия на рынке никогда не дают расслабиться и остановиться.

Во время полевой ротации меня отправили в Нижний Новгород, где я работала торговым представителем и мерчендайзером. После у меня были ротации в потребительском маркетинге, электронной коммерции и других отделах.

В потребительском маркетинге я организовывала конференции для покупателей товаров Health&Beauty, акции и благотворительные промокампании. Например, в Metro мы сделали сбор средств в фонд помощи детям с болезнями сердца: перечислялась небольшая сумма от покупки каждого продукта Unilever. Ещё я отвечала за установку баннеров, витрин и другой рекламы в магазинах.

В электронной коммерции я готовила ассортимент для крупных клиентов вроде Ozon и Wildberries. Потребители в интернете обычно заказывают продукты небольшими объёмами, а у Ozon и Wildberries тоже есть своя юнит-экономика — им выгоднее продавать дорогие продукты либо составлять наборы. Мне нужно было решить эту задачу полностью самой: создать наборы, продумать план поддержки и продвижения.

Сейчас я управляю проектом для B2B-клиентов: мы создаём платформу, на которой маленькие клиенты вроде магазинов у дома смогут заказывать продукты Unilever. Раньше они делали это через торгового представителя, а теперь смогут заказывать онлайн.

Мой день начинается со звонка подрядчикам, которые занимаются разработкой сайта. Обсуждаем задачи на текущий день, обратную связь от торговых представителей, которые работают с магазинами. Я постоянно отслеживаю конверсии на сайте и на основе аналитики решаю, что делать дальше.

В магистратуре я полгода обучалась на программе в Бельгии, и этот опыт был очень полезным. Во время учёбы ты проходишь стажировки, которые впервые помогают понять, как работают крупные компании.

В магистратуре глубже погружаешься в выбранном направлении, можешь учиться по обмену и есть больше времени на поиск того, где хочешь развиваться. Но это всё-таки более теоретический опыт. Ничто так не учит, как практика.

Мой нынешний проект меняет традиционные представления о взаимодействии компании и небольшого магазина. Но всегда есть люди, которые не готовы меняться. И это пример того, где может помочь ментор, — поддержать, справиться с сопротивлением внутри компании.

Ментор не может быть линейным руководителем, с ним ты обсуждаешь не рабочие моменты, а свои карьерные перспективы. Мне это вначале помогло, когда я не знала, к кому обратиться. Он советовал, как правильно найти экcпертное мнение, ориентировал по отделам.