Как увидеть код в финансовых продуктах для корпораций
Рассказываем про кросс-функциональные команды «Райффайзенбанка», которые создают продукты для большого бизнеса в атмосфере стартапа.
Материал подготовлен при поддержке «Райффайзенбанка»
Для розничных клиентов цифровое банковское обслуживание уже стало стандартом — современный банк невозможен без удобного приложения с максимальным набором услуг. Однако сервисы для корпоративных клиентов до недавнего времени строились в первую очередь на человеческом общении, а не на технологиях.
Несколько лет назад в «Райффайзенбанке» создали кросс-функциональные команды, которые думают о том, как создавать цифровые продукты для большого бизнеса, следят за прибылью и запускают новые продукты, как в стартапе. Почему эти перемены происходят именно сейчас и чем создание таких продуктов может быть интересно разработчику, рассказываем в материале.
Пользовательский опыт в B2B
Когда речь идёт про тренды, цифровизацию, развитие новых технологий, в основном подразумевают продукты для физических лиц. Они наиболее осязаемы, в них много данных и наиболее очевидны паттерны клиентского поведения. При этом сегмент B2B остаётся в тени — в первую очередь, потому что его финансовые продукты сложнее, и мало кто из тех, кто не работает с ними напрямую, понимает их смысл. Тем временем в этом сегменте сейчас происходит большая трансформация и именно в нём сосредотачиваются многие интересные технологии и цифровые проекты в банковском бизнесе.
У этой трансформации есть два драйвера. Во-первых, обостряющаяся конкуренция в финансовом секторе заставляет банки активнее бороться за клиентов, делать свои сервисы ещё удобнее и расширять возможности их применения, чтобы покрыть различные пользовательские сценарии. Во-вторых, растут ожидания клиентов: они привыкли получать качественный цифровой сервис в B2С сегменте, и хотят такого же простого и удобного пользовательского опыта в B2B обслуживании.
Проценты против NPS — выбор стратегии
Уход в сторону работы над качеством пользовательского опыта — это ещё вопрос выбора вектора развития для банка. По сути, их может быть два: банки могут развивать линейку классических банковских продуктов — создавать новые карты, счета, депозиты и т.п., не инвестируя в технологичные сервисы. В этом случае они конкурируют с другими банками только по цене и становятся в некотором роде «провайдерами ликвидности».
То есть клиенты приходят к ним за отдельным продуктом: скажем, выгодным кредитом или депозитом. Полноценный сервис с точки зрения покрытия повседневных потребностей получают у финтех-компаний или других банков, которые вкладываются в технологические продукты и общий уровень обслуживания и за счёт этого сохраняют лояльность клиентов. Это — второй вектор, который предусматривает дифференциацию за счёт инвестиций в технологичные сервисы и создания уникального клиентского опыта.
В этих условиях мы решили придерживаться второй стратегии. Наше видение и наш курс развития на ближайшие пять лет — стать самым рекомендуемым банком. Мы хотим сделать наших клиентов счастливыми и верим, что, если это у нас получится, наш бизнес тоже будет расти.
Исторически взаимодействие банков с корпоративными клиентами строилось через посредничество клиентского менеджера. Так происходило потому, что операции банка с юридическими лицами обычно гораздо сложнее работы с физическими: речь идёт о значительно больших суммах, многократно сложнее процедура оценки рисков. Большинство таких сделок требует индивидуального подхода. Компаниям, в свою очередь, комфортнее знать, что в банке есть человек, к которому они могут обратиться в любой момент.
В последние годы цифровая трансформация бизнеса меняет требования компаний. Предприятия инвестируют в технологии, развивают свои информационные системы, делая их более эффективными, надежными и удобными для себя.
Современный банковский продукт, который хочет интегрироваться в такие системы, невозможен без фокуса на IT. Например, сейчас мы можем дать возможность стать нашим клиентом через сервис цифрового онбординга, через подключение наших продуктов по API, обеспечить возможность работать через удобный интернет-банк. Если мы с вами можем пользоваться интуитивным мобильным приложением для повседневных операций и контроля трат, почему такого же не может быть, например, для финансового директора? Это совершенно иной способ взаимодействия, и это требует отдельного фокуса на развитие цифровых каналов, которые мы сделали ключевым элементом нашей стратегии.
Это любопытный тренд и с точки зрения технологий — когда мы переходим от банковской информационной системы энтерпрайз-уровня, которая через считанные каналы взаимодействует с информационными системами клиента к буквально «федерации» банковской и клиентских корпоративных информационных систем, активно взаимодействующих между собой с использованием стандартных API. Это интереснейшая задача с точки зрения архитектуры и технологий вообще.
Быстрая разработка — для быстрых сервисов
В составе дирекции CIB (Corporate and Investment Banking) «Райффайзенбанка» порядка 30 продуктовых команд. Каждая состоит из dev team — команды разработки, product owner'а — человека, отвечающего за стратегию развития продукта, и техлида, который технологически поддерживает изменения.
Эти команды полностью автономны — это значит, что они сами отвечают за то, как будет развиваться их продукт: предлагают решения, определяют их приоритетность и строят свою работу. Такой подход позволяет сделать разработку быстрой и гибкой — можно постоянно тестировать гипотезы и развивать успешные идеи.
CIB — это быстрорастущий бизнес. На мой взгляд, работать в бизнесе, который растёт, — одно удовольствие. Ты делаешь что-то, помогая этой машине двигаться ещё быстрее. Благодаря кросс-функциональности команд каждый их участник может предлагать идеи, начинать создавать новые продукты, и видеть, как они помогают клиентам. Это не совсем типично для IT, но именно в таком подходе мы видим будущее. Видеть результат и иметь возможность влиять на него — это, наверное, самая важная вещь, которую лично я люблю, ценю и всегда ищу.
У команд простые и понятные цели: создать удобный сервис, повысить уровень удовлетворённости клиентов, создать продукт, который привлечёт новых клиентов, — ведь именно рост клиентской базы говорит о том, что то, что ты делаешь, востребовано.
Один из недавних примеров — сервис по онбордингу. Мы приняли решение о его создании в конце 2019 года, за месяц собрали команду — и через четыре месяца он уже был готов. За считанные месяцы мы перешли от унылых экселей к совершенно новому качественному сервису для цифрового взаимодействия с банком. Сейчас через этот сервис открывается 45% новых счетов, и мы продолжаем его развивать.
Похожая история была с интернет-банком для корпоративных клиентов — в первом полугодии 2020 года мы перевели наших клиентов на совершенно новую версию. Признаться честно, было страшно, потому что самая активная фаза миграции пришлась на апрель, май, июнь — начало пандемии и месяцы, когда неопределенным было почти всё. В апреле в течение недели весь бэк-офис банка впервые полным составом ушёл на удалёнку, и, хотя всё шло гладко, мы понимали, что риски есть. Но мы всё равно решились, и наш проект удался. Перевод всех клиентов занял у нас полгода, а NPS за это время только возрастал.
Сложность перехода была связана с тем, что система ДБО — дистанционного банковского обслуживания — раньше была огромной вендорской коробкой, с которой мы перешли на собственную разработку. На самом деле, это настоящий highload: относительно немногое количество клиентов способны сгенерировать вполне себе большую нагрузку. И это, как минимум, немаленькая инженерная задача — с одной стороны, сделать сервисы, способные выдержать эту нагрузку, а с другой стороны, обеспечить инфраструктуру, которая будет их тянуть, чтобы мы могли предоставлять сервис клиентам всегда, когда он им нужен.
Зачем банку блокчейн и открытые API
Кроме проектов по сопровождению бизнеса, в банке разрабатывают и инновационные решения. Один из больших блоков такого рода — проекты с использованием блокчейн для оптимизации процессов корпоративных клиентов. У «Райффайзенбанка» уникальный опыт в этом роде, с технологиями распределенных реестров экспериментируют с 2017 года — тогда в отделе R&D создали блокчейн-платформу банка R-Chain и начали исследовать сценарии её применения. С тех пор каждый год банк запускает несколько корпоративных проектов на блокчейн в год. Например, недавно научились заправлять самолёты с его помощью.
Как это ни парадоксально звучит, в некоторых случаях работать с продуктами банка через блокчейн компаниям гораздо удобнее, чем пользоваться традиционными системами управления операциями. Особенно когда платежи и другие банковские сервисы завязаны на многих участников и определенные бизнес-процессы или события. Удобство объясняется особенностью технологии: операции, зафиксированные в блокчейн-сети, достоверно валидируются, все действия прозрачны для всех участников одновременно и единомоментно, условия наступления платежей программируются, привязываются к бизнес-событиям, поэтому экономится много времени на проверках и передачах запросов. Особенность в том, что все эти решения абсолютно новые и полностью цифровые, и до того, как они получат широкое распространение, кто-то должен научиться их разрабатывать и поддерживать. Этим мы и занимаемся.
Ещё один пример такой инновации — мультибанковская платформа в контуре SAP, которая через открытые API интегрирует в ERP-систему компании сервисы нескольких банков. Она предназначена для предприятий — как правило, это крупные международные корпорации, у которых открыты счета в нескольких банках. Раньше интеграция банка с системой компании была сложным трудоёмким процессом, порой занимавшим до девяти месяцев. Это было неудобно, кроме того, ограничивало возможности работы с аналитикой — она была доступна только раз в месяц в виде консолидированных отчётов. С помощью решения «Райффайзенбанка» и SAP компании могут работать со всеми банками и выполнять операции в одном окне, а также постоянно получать данные для аналитики. Прототип этого решения команда банка разработала на одном из внутренних хакатонов.
Мы понимаем, что, чтобы делать такие крутые фичи, мы должны стратегически инвестировать в людей. Когда я приходил в банк в 2017 году, в корпоративно-инвестиционном бизнесе работало порядка 400 человек. В конце 2020 года их было уже 800. Этот рост происходит за счёт разработчиков, аналитиков, продуктовых экспертов. Для нас это важно, потому что продуктовые разработки и гибкость — наш приоритет. Под гибкостью я здесь понимаю внутреннюю разработку, способную чётко адаптироваться под бизнес-потребности и задачу клиента. А такой детальный подход к настолько сложным проектам невозможен без работы с топ-талантами.
- Создавать продукты для корпоративно-инвестиционного блока Райффайзенбанка будет интересно разработчикам, которые не любят работать по формально поставленной задаче, а хотят погружаться в суть продукта, ставить перед собой цели, получать пользовательский фидбек и видеть результаты, выраженные в конкретных цифрах.
- Работа в компании имеет много общего с атмосферой стартапа. Команды автономны и сами отвечают за будущее своего продукта, определяют векторы развития и принимают решения полностью внутри себя, без «директив сверху». При этом любой член команды может получить карт-бланш на реализацию своей идеи.
- У продуктов корпоративно-инвестиционного блока сложная бизнес-логика, но разобраться в ней помогут чёткие процессы управления и высокая культура разработки. Мы уделяем большое внимание качеству кода, а чтобы процессы были ещё более простыми и эффективными, минимизировали иерархию, внедрили гибкие практики здорового человека и дали командам столько автономии, сколько они могут унести.
- Корпоративно-инвестиционный бизнес — это успешный и быстро развивающийся бизнес-домен, который не пытается экономить на качестве продуктов, тестировании гипотез и самореализации сотрудников. Это сфера, в которой есть возможность создавать абсолютно новые продукты, без легаси-кода.
Заявлено что сокращается время оплаты за топливо с несколько дней до нескольких секунд, вопрос разве несколько дней для бизнеса много? И в чем профит то я не могу понять?
Да, много, бизнес тут ничем не отличается от людей) Чем четче компании понимают, что происходит с их бюджетом прямо сейчас, тем лучше могут им управлять. Ещё один профит в том, что проводить расчёты через блокчейн гораздо проще, чем, например, обмениваясь документами через почту: меньше вовлечения человека и меньше шансов совершить ошибку.
Если речь о самолетах, то с ними вообще сложно - заправка происходит по предоплате, и если что-то не сошлось, самолёт просто не заправят и он никуда не полетит. Это большие убытки для компании и задержки рейсов для пассажиров или грузоперевозок. С блокчейном такого не будет - "мискоммуникации" исключены.