Почему самостоятельные финтех-стартапы в России никогда не взлетают

И это нормально.

Почему самостоятельные финтех-стартапы в России никогда не взлетают

Материал подготовлен при поддержке банка «Уралсиб»

Агрессивная скупка стартапов для формирования экосистемы — характерная черта российского бизнеса. Но после покупки стартап, который придумал идею, зажёгся ею, взял на себя риск и инвестировал время, зачастую полностью теряет автономию.

Совсем другой подход предлагает западный рынок, где компании заключают со стартапами равноправные партнёрства. Такую модель реализует «Уралсиб». О том, как она устроена, рассказывает директор по инновациям банка Дмитрий Гришин.

Дмитрий Гришин
директор по инновациям банка «Уралсиб»

Особый путь

Посмотрим на западный рынок финтеха. Прорывные европейские стартапы вроде Revolut, Klarna, Stripe — ответ молодых предпринимателей на косность ИТ-систем традиционных банков. Их основные системы были разработаны ещё в прошлом веке и с тех пор «обросли» громоздкими структурами, как коралловый риф.

Неумение банков работать в e-commerce, «двигать» деньги онлайн и предоставлять молодым клиентам привычный для них цифровой опыт открыло путь технологическим компаниям. Их крупные банки привлекают, чтобы не создавать собственную цифровую инфраструктуру с нуля. Другими словами, крупные банки становятся бэкендами для инновационной архитектуры и проводниками стартапов на пути к лояльной клиентской базе.

В России крупнейшая финтех-компания — это само государство. Целый век у нас был только один банк, и технологически банковский рынок безнадёжно отстал. Но к 2010-м банков стало больше 1000. И в борьбе за клиента они стали формировать инновационную инфраструктуру: разрабатывать новые интерфейсы и сервисы, переходить в дистанционные каналы — кол-центр, АТМ, мобильный и интернет-банк, наконец. Появился WebMoney — отечественный вариант PayPal.

Затем в игру вступил ЦБ и само государство: в 2015 году для борьбы с монополией Visa и MasterCard они создали национальную систему платёжных карт, затем — собственную платёжную систему «Мир». Ещё помогли появиться Системе быстрых платежей (СБП).

По сути, глобальный российский финтех живёт внутри Центрального банка, а сами финтех-компании ищут возможности стать для банков проводниками: через SaaS-формат или коллаборации.

Сами российские банки по сравнению с западными невероятно технологичны. Тягаться с их мощью новички не могут. В этом смысле почти любой российский финтех-стартап можно сравнить с маленькой лодкой: в одиночку выжить в океане, где её в любой момент могут атаковать пираты или захлестнуть волны, практически невозможно. Гораздо лучше — укрыться за бортом огромного линкора: он проложит путь и укроет от шторма.

Российские банки либо покупают стартапы, либо растят их в рамках корпоративной структуры. Так, все заметные технологичные проекты в русском финтехе, как правило, спин-оффы крупных банков: «Точка» — это облегчённая версия «Открытия», «ДелоБанк» — проект «СКБ-Банка», а «Сфера» — принадлежит группе БКС.

Симбиоз и эволюция

Если это естественный, органически правильный симбиоз, то выгоду от партнёрства получают обе стороны. Стартап избавляет альфа-компанию от косности. Альфа-компания помогает ему расти: отрабатывать свою локальную функцию и захватывать новые.

Стартап в процессе получает софт-скиллы: перенимает процессы работы альфа-компании, которая заточена на выдачу гарантированного результата в определённый срок. Из хард-преимуществ — возможность работать с клиентской базой компании, получить доступ к бесплатной или условно бесплатной инфраструктуре (от офисного пространства до серверных мощностей) и льготным условиям финансирования.

Показательный пример — сотрудничество PayPal и eBay. Раньше компания Илона Маска была просто платёжной системой eBay, они работали в партнёрстве. В итоге PayPal настолько вырос на объёмах торгов eBay, что сегодня его капитализация в 6 раз выше, чем у старшего товарища.

Или вот ещё пример. Revolut запускался как безкомиссионное мультивалютное приложение для банков. Но банки не хотели терять комиссионные за платежи в иностранной валюте и отказали стартапу в сотрудничестве. Чтобы выжить, Revolut пришлось бы построить инфраструктуру с нуля, но к процессу вовремя подключилась глобальная платформа для трансграничных платежей Currencycloud. В результате партнёрства Revolut получил 160 000 новых клиентов.

Как работают корпоративные партнёрства

Патронирование стартапов крупными компаниями — это, по сути, акселерация. Прекрасный пример тепличной модели — акселератор одного из крупнейших банков Великобритании Barclays. С 2015 года через него прошли 180 компаний, но только пять стали его партнёрами. Одна из них — британский стартап Flux, который позволяет выпускать полностью цифровые чеки с привязкой к банковской карте покупателя. Клиенты получают автоматически чек со всей информацией о покупке в мобильное приложение. А банк получает информацию о покупках клиента и может использовать её для уникальных продуктовых предложений. Долгое время сотрудничество банка и стартапа было исключительно партнёрским, но в прошлом году Barclays приобрёл в нём миноритарную долю.

Важно понимать, что акселераторы бывают двух видов: акселераторы-теплицы и акселерации-плантации.

В акселератор-теплицу компания собирает некоторое количество ярких идей и на протяжении 3–6 месяцев их докручивает: помогает структурировать продукт, выйти на клиентов и наладить первичные продажи. То есть то, чему стартап самостоятельно научился бы за два года, он может с помощью компании освоить за три месяца. Мягкая акселерация ориентируется на ранние идеи: задача — довести их до состояния проекта, готового к дальнейшему партнёрству. Поэтому в «теплицах» чаще всего растят собственные внутрикорпоративные стартапы.

По отношению к внешним проектам используют в основном плантационную модель: компании берут уже сложившуюся команду с внутренним запасом прочности и пробуют её в условиях, максимально приближенных к боевым. В этом случае весь фокус внимания — на проверку стартапов реальной практикой. Компания делится своей базой клиентов и инструментами продвижения, но просит достичь очень чётких метрик. Эти стартапы никто не нянчит и не пестует. В итоге получается команда зубастых хищников, которые росли не из интереса, а ради победы.

Как стартапу попасть в корпоративный акселератор

Первый канал — самоходы: представителей компании можно найти, например, на конференциях или связаться с ними через соцсети.

Второй канал — скаутинг: сотрудники компании сами бегают по рынку в поисках стартапов, способных удовлетворить её точечные задачи. Например, написать чат-бот для бизнеса или спроектировать систему распознавания электронных документов.

Третий и самый эффективный, на мой взгляд, канал — партнёрские проекты.

Объясню, как это работает, на примере партнёрских программ «Уралсиба».

Каждый месяц «Уралсиб» устраивает питчи для бизнес-партнёров банка. Там стартапы, которые прошли наш предварительный отбор. По определённому шаблону они представляют свои проекты и рассказывают, чем могут быть полезны «Уралсибу» и его партнёрам, какие локальные задачи могут решить.

Если у стартапа есть рабочий прототип и он соответствует фокусным тематикам банка, вероятность, что его отберут на питч, — 12,5% (реальная статистика первого полугодия). С вероятностью в 47% после питча он начинает работу с бизнес-заказчиками «Уралсиба».

После того как проект находит бизнес-заказчика, стартует этап проектирования пилота. На это отводится 4–5 недель. За это время мы оцениваем риски, выстраиваем архитектурные решения, выясняем, сколько проекту нужно денег в будущем. Итоги работы мы рассматриваем на Комиссии по инновациям «Уралсиба».

В некоторых случаях весь процесс — от интро до презентации и одобрения — занимает 10 дней. Средний период одобрения не превышает месяца.

После того как сценарий пилотирования утвердили, банк даёт стартапу деньги на достижение конкретных бизнес-показателей (например, «точность распознавания полей документов не ниже 90%» или «снижение фрода в CPA-сетях на 20%»). Успешные проекты мы дорабатываем и интегрируем в нашу структуру или структуру наших бизнес-партнёров. Если показатели не достигнуты, мы оплачиваем оговорённую сумму и завершаем сотрудничество.

Зачем крупному банку такие хлопоты

В «Уралсибе» мы сознательно построили конвейер по отбору стартапов. Если за предыдущие два года банк рассмотрел 70 проектов, то только за последние 6 месяцев — больше 500. Представитель Gartner назвал нашу акселерационную воронку одной из самых эффективных на российском рынке. Стартап может связаться с представителями «Уралсиба» напрямую, через скаута, наших бизнес-партнёров или даже мои соцсети.

Мы очень прагматичный банк и заточены на получение практического результата, который измеряется в деньгах («Уралсиб» занимает 23-е место по активам и 12-е — по прибыли на 1 июня 2021 г.). Проектировать роботов-собак для доставки пиццы нам не интересно. Мы ищем команды, которые хотят делать бизнес. Начав работать с нами, стартапы находят партнёра, который хорошо понимает, чего хочет от проекта, и не требует ничего сверх: он оплачивает разработку и позволяет проекту расти на своей базе.

Важно: мы не ликвидируем команды, бессмысленно их поглощая. Мы не покупаем и не продаём стартапы, не меняем их бизнес-модель и продукт. Не заявляем эксклюзивные права: даже после нашей акселерации стартап может продавать свой продукт другим участникам рынка. Мы даём им деньги для того, чтобы они подтвердили свою ценность для наших клиентов, и встраиваем их в наш продуктовый модуль.

Мы работаем с проектами из России, США, Кувейта, Кипра, Ирландии, Казахстана.

Очень перспективной нам видится работа с маркетингом в социальных сетях и мессенджерах: собрали отличный портфель для пилотирования. Мы также активно двигаемся в сторону предоставления нашей платёжной инфраструктуры как услуги для других участников рынка: на процессинге «Уралсиба» выпускаются карты для 49 банков. Сейчас мы работает над тем, что даём возможность нашим партнёрам принимать и проводить платежи добанковским клиентам. Это могут быть мессенджеры, социальные сети, мобильные игры, лайфстайл-приложения.

Диапазон инвестиций «Уралсиба» на пилоты в прошлом полугодии — от 300 тысяч до 7 млн рублей. За это время мы внедрили 12 стартапов, до конца года планируем ещё 14. Среди проектов, которые лично я считаю удачными, — конструктор документов FreshDoc, платформа роботизации «Аплана», сервис подачи заявок на автокредиты eCredit.

2828