Как работать в большой компании и не чувствовать себя винтиком в системе

Советы дают HR и руководители отделов из «Контура».

Материал подготовлен при поддержке «Контура»

Бессмысленный и разочаровывающий корпоративный труд стал таким распространённым явлением, что для него придумали ёмкий термин — «бредовая работа». Одноимённую книгу Дэвида Грэбера, вышедшую в 2018 году, широко обсуждали в зарубежных и российских СМИ: читатели снова вспомнили, как их раздражают бесполезные совещания, бюрократия и бесконечная рутина.

За несколько лет книгу более 900 раз процитировали в научных статьях, а политики и менеджеры задумались о том, как вернуть рядовым сотрудникам веру в работу. Им не удалось — Америка до сих пор переживает «великую отставку»: миллионы сотрудников увольняются в поисках work-life balance и «работы мечты».

Тренд коснулся и россиян: в 2021 году почти четверть опрошенных признались, что их работа им неинтересна. За последний месяц экономическая нестабильность удержала многих от смены текущей работы. Но едва ли они стали любить ее больше.

В «Контуре», который разрабатывает сервисы для бухгалтерии и бизнеса, 10 тысяч сотрудников. Многим из них знакомы проблемы усталости от рутины. Руководители разных отделов и эйчар «Контура» рассказали, как помогают коллегам бороться с ощущением «бредовости» работы и избегать выгорания.

В начале каждого квартала мы проводим опрос сотрудников. Например, спрашиваем, готовы ли они порекомендовать работу в «Контуре» друзьям и видят ли они свой вклад в общее дело команды и компании. Нам важно знать, какое у коллег настроение, что их волнует и тревожит. Сервис автоматически обрабатывает ответы, а к концу квартала мы подводим итоги — общий срез по отделам и управлениям. Сотрудник сам решает, кому открыть свои ответы: руководителю или эйчару.

Короткие опросы помогают отслеживать настроение и состояние коллег и вовремя предлагать помощь. Эйчар или руководитель могут посмотреть ответы сразу после заполнения анкеты, не дожидаясь сводки в конце квартала. Это помогает реагировать быстрее. Если ответы в анкете тревожат, то с сотрудником встречаются, дают ему выговориться — и уже вместе ищут решение.

Также некоторые сотрудники раз в неделю встречаются один на один с наставниками (более опытными коллегами) или руководителями — им можно рассказать, что не устраивает в процессе работы.

Стараюсь подводить итоги работы не в формате «Ты молодец, провёл 12 собеседований, класс», а копать глубже: «Ты провёл 12 собеседований, с их помощью мы отобрали шесть классных программистов, благодаря этому у нас будут развиваться аж три продукта. Собралась новая команда, и бизнес видит в этом огромную пользу. Спасибо, что ты участвуешь в этом важном деле». Такая обратная связь сложнее, потому что она требует аналитики, но она гораздо действеннее. Ещё я делюсь хорошими отзывами о продукте от коллег и внешних пользователей.

Сложнее всего специалистам, которые много общаются: менеджерам по продажам, техподдержке, руководителям. Мы в компании по большей части — трудоголики, поэтому наша основная проблема — выгорание. Профессиональную усталость можно и нужно отслеживать, мы учим этому самих сотрудников. Например, наш корпоративный психолог организовал онлайн-клуб, где рассказывает, как предотвратить эмоциональное истощение от работы.

Часто на выгорание влияет неуверенность, жертвенность, неумение сказать нет и стоять на своём, а также контролировать свои ресурсы и восполнять их вовремя. Поэтому на консультациях учимся выстраивать границы, отдыхать и разрешать себе желаемое.

Ещё в «Контуре» есть корпоративный университет: в нём учат использовать рабочие инструменты, которые тоже помогают избежать выгорания. Например, тайм-менеджмент и проектную работу.

В технической поддержке работают разные люди — я, например, по образованию учитель истории и обществознания, среди моих коллег — ветеринары, экономисты, айтишники. Все приходят из разных сфер — значит, у всех разные интересы.

Я считаю важным за цифрами в «Экселе» видеть людей, у которых есть цели и желание развиваться не только в работе, но и в чём-то ещё. Например, когда я пришёл в «Контур» на должность консультанта поддержки, я показал, что умею хорошо писать тексты: я помогал делать инструкции для консультантов. Тогда мой руководитель предложил сделать в отделе внутренний журнал. Так мы хотели немного оживить рабочие будни. Вместе с коллегами мы писали небольшие статьи на отвлечённые темы: например, брали интервью у сотрудников об их увлечениях. Тексты публиковали во внутренней соцсети «Стафф». Журналам занимались в рабочее время, когда основная работа была уже сделана.

Мы хорошо относимся к переходам между командами: лучше предложить человеку новую интересную должность, чем потерять его. Поэтому, если сотрудник понял, что выгорание наступило, а текущая работа не вдохновляет, он может обратиться за помощью к карьерному консультанту «Контура». Тот поможет сменить должность внутри компании.

Я стараюсь активно общаться со своими сотрудниками в течение дня. Не сижу подолгу в своём кабинете, захожу в офисы поприветствовать или спросить, как дела у коллег. Наблюдаю за настроением — например, могу что-то спросить на кухне, попросить поделиться новостями или рассказать историю. Конечно, сотрудники могут прийти ко мне и поговорить лично: для них я всегда открыта.

С некоторыми сотрудниками складываются тесные отношения, и тогда я могу просто взглянуть на человека и понять: что-то идёт не так, надо поговорить. Тогда напрямую спрашиваю у коллеги, что произошло — устал, не выспался, что-то тревожит. Для меня это несложно.

До старта нового проекта мы думаем о том, каким сотрудникам будет интересно в нём участвовать. Приведу пример. Мы в «Контуре» сейчас начинаем разрабатывать продукты на стеке Python: нанимаем разработчиков, выстраиваем процессы. И всё это практически с нуля. Когда мы планировали проект, мы сразу думали, кому будет интереснее стать наставником, кому — работать с другими людьми, а кому — решать технические инфраструктурные задачи или проводить собеседования с кандидатами.

Если мы не находим сотрудников под нужные задачи с учётом их собственных пожеланий, то, соответственно, корректируем планы проекта. То есть в первую очередь отталкиваемся от людей и их потребностей.

В «Контуре» стараются находить интересные задачи для десяти тысяч сотрудников и заботиться о развитии самых разных способностей. Узнать о вакансиях можно на сайте компании: «Контур» ищет людей в офисы по всей России.