«В 21 веке ты крутой, если есть много свободного времени и возможность заниматься любимым делом»

Генеральный директор «БКС Страхование жизни» о вызовах нового бизнеса внутри корпорации, финансовой грамотности и типичных проблемах российских компаний.

Материал подготовлен при поддержке «БКС Страхование жизни»

В декабре 2017 года внутри финансовой группы БКС появилась новая структура — «БКС Страхование жизни». На этом рынке в России работают около 20 организаций. Большинство их них ориентируются на премиум-клиентов, а БКС делает ставку и на массовых инвесторов. Компания рассчитывает оказаться среди лидеров уже через два-три года.

Генеральный директор «БКС Страхование жизни» Андрей Дроздов объяснил стратегию покорения рынка и рассказал, что мешает российским компаниям полноценно масштабироваться на мировой рынок.

Как экономическая ситуация в стране влияет на интерес россиян к инвестициям? Кажется, повышение пенсионного возраста должно было его подогреть.

За последние три-пять лет инвестиционные продукты стали более понятными и доступными для массовой аудитории. Но люди очень боятся потерять деньги. Если сохранность депозитов гарантирована, то те же акции могут обесцениться до стоимости бумаги, на которой они напечатаны. При этом ставки по депозитам приближаются уже к пяти процентам, и интерес к ним снижается.

Теоретически после увеличения пенсионного возраста должен вырасти рынок накопительного страхования жизни. Это тот инструмент, который позволяет зарабатывать без риска потерять вложения. Но резкого роста мы не наблюдаем.

Как с этим бороться?

Центробанк проводит хорошую работу по повышению финансовой грамотности как минимум тех людей, которые покупают финансовые продукты. Ввели стандарты информирования клиентов, запустили сайт, выпустили несколько образовательных роликов на YouTube.

Но этого мало. Нерешёнными остаются многие важные вопросы. Скажем, есть проблема с идентификацией клиентов в интернете — мало кто пользуется квалифицированной электронной подписью, которая заменяет физическую. Страховщикам приходится проводить выплаты только после того, как клиент сам придёт в офис и подпишет бумаги. А это может быть затруднительно для человека, который, например, попал в аварию.

Впрочем, главное, что позволит кратно вырастить рынок, — это появление новых выгодных продуктов и по-настоящему человечный сервис.

Большинство клиентов группы БКС — состоятельные люди. Страховую компанию создали, чтобы предложить им новые услуги, или для расширения аудитории?

И то, и другое. С одной стороны, собственная страховая компания позволяет сделать такие продукты, которых нет ни у кого на рынке. А с другой, за счёт создания новых неинвестиционных продуктов и продуктов для банков-партнёров мы привлекаем новых клиентов, которые никогда бы не пришли в БКС, скажем, за брокерским счётом. Для них страхование жизни — это средство защиты капитала.

То есть страхование жизни — это консервативный инструмент?

Все наши продукты имеют консервативный риск-профиль. Клиент может не получить доход, если купил продукт, рассчитанный на рост рынка, но свои 100% инвестиций точно не потеряет. Хотя я бы назвал страхование жизни золотой серединой между консервативными и рискованными инструментами.

Допустим, у вас есть шесть миллионов рублей. Оптимальное решение, которое позволит быть финансово защищённым и при этом нормально зарабатывать, — разбить их на три равные части. Два миллиона — на депозит. Доходность будет небольшой, но деньги можно снять в любой момент. Ещё два миллиона — в рискованные инструменты, например, акции или ETF-фонды. Это долгие деньги, которые могут принести серьёзный доход на горизонте 10-20 лет.

А последние два миллиона — в инвестиционное страхование со стопроцентной защитой вложений. Забрать деньги до истечения срока получится только с убытком, но зарабатывать можно до 30% годовых. Сейчас уже есть несколько банков, у которых выходы по купонным продуктам дали клиентам 15 - 25% годовых. Это инструмент для средней части инвестиций. Нельзя вкладывать в него последние деньги или взятые в кредит.

Насколько сложно вам конкурировать с компаниями, которые уже давно на рынке?

БКС гораздо больше известен на инвестиционном рынке, чем на страховом, поэтому приходится прикладывать в два раза больше усилий, чтобы клиент поверил в нас и доверил свои деньги. Конкуренция — дело хорошее. Она не даёт расслабиться и помогает трезво оценивать свою работу. У нас есть цель через два-три года войти в пятёрку ведущих страховщиков жизни в России.

Как я понимаю, у вас сравнительно небольшой штат. Это не создаёт неудобств?

Большой разницы с конкурентами в численности штата нет, страховщики жизни всегда невелики. При всём уважении к коллегам из других отраслей, страхование жизни — это белая кость рынка: большие чеки, продвинутые клиенты, сложный процесс продажи продуктов, сами продукты непростые.

У нас в штате более 30 человек, в среднем у сотрудников более десяти лет опыта в страховании и инвестициях. Я — самый неопытный, почти вся карьера прошла в банках. Единственный опыт в страховании был 12 лет назад, когда открывал первый операционный центр компании Allianz в России.

Планирую, что мы вырастем не более чем до 50 человек, и рост должен быть интенсивным, а не экстенсивным. Мы хотим побеждать за счёт квалифицированной команды, технологий, более продвинутых продуктов и лояльных клиентов, а не за счёт того, что наберём 200 человек-винтиков. Это не наш путь.

Какие специалисты вам сейчас нужны?

Основной фокус — диджитал. Мы активно развиваем цифровой клиентский сервис. В этом плане я — сложный заказчик, потому что до работы в БКС возглавлял цифровую часть блока «Благосостояние» в Сбербанке и хорошо знаю эту сферу. Так что требования к кандидатам высокие, но справедливые. Желание учиться и развиваться важнее, чем большой опыт в индустрии, которая меняется каждый год.

Ещё мы ищем людей, которые будут работать с банками и другими партнёрами, развивая наше бизнес-крыло. И, конечно, усиливаем команду продактов. Сегодня все компании на рынке испытывают кадровый голод по этим трём направлениям.

Это реально — перевести продажи страховок в интернет?

Я пришёл в БКС с мыслью создать полностью цифровую компанию. Но со временем мы поняли, что сначала стоит построить фундамент — универсальную, чётко работающую страховую компанию. С этим уже справились и теперь развиваем диджитал-направления.

При быстром росте крайне важно держать фокус внимания на ключевых задачах. Мы так и делаем. Сначала нужно было получить лицензию и создать инфраструктуру — ИТ, операционную систему, интеграцию в финансовую группу. Когда с этим закончили, сосредоточились на продуктовой линейке и занимались исключительно ей в течение трёх месяцев. К развитию продаж внутри группы перешли только после того, как убедились, что наши продукты лучше, чем у конкурентов — выше коэффициент участия, доходность. Сейчас внимание сосредоточено на партнёрских продажах и переходу на следующий уровень — цифровое обслуживание.

Полностью отказаться от офлайн-обслуживания пока практически невозможно. Всё ещё нужен некий гибрид финансового советника и цифрового сервиса. Но через пять-семь лет люди настолько привыкнут к онлайн-сервисам, что большинство продаж любых инвестиционных продуктов будут происходить в интернете.

Вы говорите, что ищете продактов и что нехватку этих специалистов испытывают многие компании. Почему они должны пойти в «БКС Страхование жизни»?

В БКС налажена высокая скорость принятия решений на всех уровнях. Даже самый сложный продукт мы можем запустить за две-три недели. Это одно из наших конкурентных преимуществ. Сейчас готовим несколько проектов, которые в следующем году, надеюсь, изменят рынок.

У нас параноидальный подход к рискованности продуктов, защите от негативных факторов. Но растущие направления сразу же получают укомплектованную команду, свободу в принятии решений и достаточный бюджет. Само собой, продакт несёт ответственность за достижение KPI, прибыльность продукта.

На какие иностранные компании вы ориентируетесь при развитии продуктов?

Образцовую модель обслуживания клиентов развивают американцы из Wells Fargo и французский банк Natixis. Они создают продукты для очень обеспеченных людей, но в то же время строят настолько понятный клиентский сервис, что любой человек сможет понять, в чём заключается его роль, а чем занимается финансовая организация.

Многому можно поучиться у китайской компании PingAn. В первую очередь скорости адаптации к рынку и умению работать в сложной регуляторной среде. У этого банка 30-40% бизнеса — страхование жизни, и за последние 15 лет они выросли более чем в 100 раз.

Каких методов управления вы придерживаетесь?

Когда в компании было всего четыре сотрудника и мы получали лицензию ЦБ, никаких сложностей не возникало — можно было собраться в моем кабинете и всё обсудить. Но чем больше становится штат, тем важнее чёткие принципы управления командой. Если люди не понимают, что ты от них хочешь, начинается разброд и шатание.

Важно не только составлять стратегию развития, но и должным образом доносить её до сотрудников. Как только весь персонал перестал помещаться в мой кабинет, пришлось придумывать что-то новое.

Во-первых, начал писать письма всем сотрудникам — описываю, что у нас получилось, а что — нет, к чему идём дальше. Оперативки теперь проходят в Zoom. Все подключаются к видеоконференции, чтобы услышать информацию из первых уст и задать вопросы. А ещё я завёл телеграм-канал «Заметки Руководителя», чтобы доносить до людей лучшие практики и делиться интересным материалом по управлению компанией.

Все базовые правила, которыми руководствуются сотрудники, они выработали сами. Это открытость, совместный поиск решений, взаимоуважение и так далее. Генеральный директор всегда должен быть в курсе всех процессов, которые касаются клиентов, каналов продаж и взаимодействия с регулятором.

У вас большой опыт работы в иностранных компаниях. Чем они принципиально отличаются от российских?

В Европе намного охотнее поощряют сотрудников — не только деньгами, но и нематериально. Часто устраивают корпоративные мероприятия, совместные поездки. В общем, делают так, чтобы людям было комфортно работать, и они не думали о том, чтобы сменить компанию. В этом есть практический смысл: люди готовы пойти на денежные уступки ради добрых отношений в коллективе.

Но насколько такой подход выгоден самим сотрудникам — вопрос. Я называю это бегом на месте. Картинка перед глазами меняется, но ты никуда не движешься. Можно превратиться в комнатного хомячка, который думает, что весь мир такой. Сотрудники не понимают, сколько денег приносят организации, не совсем осознают свою ценность.

У американцев всё наоборот.

Да, американским международным компаниям нужны амбициозные люди, готовые трудиться с утра до ночи. Хорошо зарабатывает тот, кто показывает хорошие результаты. Подкупает скорость, с которой в США можно продвинуть идею и реализовать собственный проект. Американцы быстро фокусируются, выделяют и тратят ресурсы в надежде выйти на новый рынок. Проблема в том, что если проект проваливается, то на следующий день можно обнаружить коробку для вещей на своём рабочем столе.

В России такого не бывает?

Для русских характерен семейный принцип организации. В этом кроется одновременно и сила, и слабость. Прочные связи внутри коллектива и неформальный процесс принятия решений позволяют уверенно чувствовать себя в условиях неопределённости. Когда конъюнктура быстро меняется, возникают новые возможности. Но для международного рынка, где нужно быстро масштабироваться, это, скорее, минус.

Из-за семейственности в России прошлые заслуги часто ценятся выше, чем будущие. В том же «Сбербанке» есть люди, которые далеко не так эффективны, как раньше, их пора менять, но они продолжают заниматься своим делом. Думаю, медленный «обмен веществ» в компаниях — одна из основных причин, почему экономика растёт не так быстро, как хотелось бы.

Мы стараемся взять лучшее из разных миров. Строим комфортную и слаженную команду профессионалов. При этом очень амбициозны и быстро развиваемся. Упрощённый процесс принятия решений позволяет оперативно открывать новые горизонты, если видим возможности.

Если бы вам сейчас было 25 лет, какой инвестиционный портфель собрали бы?

На самом деле, не так важно, куда именно инвестировать деньги. Важно в принципе приобрести привычку откладывать определённую сумму каждый месяц. Хотя бы по пять тысяч рублей. Накопить к 40 годам финансовую подушку — это путь к счастливой жизни.

В Средние века крутым был тот, у кого было много земли и вассалов. В Новое время символом крутости стали собственные фабрики, в 20 веке — технологии и оружие. А в 21 веке ты крутой, если у тебя есть много свободного времени, хороший достаток и возможность заниматься тем, что нравится.

В Америке есть такое понятие — «fuck you money». Это та сумма, которая позволит в один прекрасный момент помахать ручкой работодателю и, условно говоря, открыть школу кайтсёрфинга. Сумма зависит от амбиций. Она должна быть такой, чтобы отпала необходимость цепляться за карьеру, и можно было перейти в режим созидания и самореализации.