QIWI
3255

Qampus: как в QIWI переизобрели образование сотрудников

В закладки

Большинство компаний относятся к корпоративному обучению так: раз в полгода руководитель отдела выбирает для своих сотрудников курсы и направления, которые могут быть ему полезны в работе, и отправляет на них за счет компании.

А что, если этот подход может работать иначе? И в результате стать более эффективным и интересным для самих сотрудников?

Так случилось, что в QIWI мы начали делиться через осознанность с сотрудниками ответственностью за выбор того, чему и как обучаться. И ничего страшного не произошло: наоборот, мы только выиграли.

Неопределенность вокруг: как с этим быть

Все мы слышали, что жизнь ускоряется, а уровень неопределенности растет. Всю свою историю человечество работало над тем, чтобы увеличивать скорость: быстрее добывать еду, быстрее ее выращивать, быстрее перемещаться, быстрее передавать информацию. Нам все еще есть, что улучшать, но в части информации мы уже почти достигли предела: время ее передачи в современном мире стремится к нулю.

Это увеличило и скорость запуска новых продуктов и бизнесов. Сегодня в нашей стране стартап за один год может превратиться в компанию, сопоставимую по стоимости со средним российским банком.

Как же компании стараются справиться с такой безумной скоростью изменений? Основные направления работы – это гибкие методологии управления, которые стали стандартом для всех ИТ-компаний, и самоорганизующиеся практики – восходящий тренд последних лет.

Общая черта у всех этих подходов — заключенная внутри неопределенность: во-первых, невозможно точно предсказать будущее и опираться только на эту фантазию. Во-вторых, нет человека или машины, которая знает что-то лучше остальных. Решения принимают, исходя из ситуации и передавая ответственность тем, кто в курсе положения дел и ближе всего к предмету решения.

В Agile-командах это приводит к тому, что исчезает роль руководителя, который координирует действия их участников: команда сама решает, по какому пути двигаться дальше.

В холакратических системах «сверху» спускают только направление развития компании, а конкретные пути реализации целей каждая команда и каждый сотрудник выбирают самостоятельно.

Методики самоорганизации оправданы там, где приходится постоянно решать нестандартные задачи. Если в классических «конвейерных» процессах, например, на заводской производственной линии или на кассе «Макдональдса», все задачи стандартны, прокручены много миллионов раз, то изобретать что-то новое не требуется. Неопределенность низкая, процессы можно детально прописать, а руководитель может четко следить за их соблюдением. Но если речь идет о запуске нового продукта, мы оказываемся перед большим числом путей его создания. И выбирать один из них, находясь вне процесса, невозможно. Нужно задать команде четкую цель, рамки и замотивировать ее членов брать ответственность на себя.

Практика QIWI

По факту в QIWI сейчас действуют три способа управления:

● Agile — основной подход в развитии IT-продуктов,

Qlab (наша адаптация Холакратии), который используется в околопродуктовых командах (например, клиентском сервисе),

● Классический менеджмент не исчез, потому что это наиболее эффективный способ управления в определенных отделах, таких, как бухгалтерия или кадры — то есть там, где, как и на кассе «Макдональдса», процессы близки к оптимальным, а уровень неопределенности крайне низок.

Осознавая, что значительная часть компании распределяет власть между сотрудниками, мы задумались, кто же тогда должен заниматься их развитием: где тот руководитель, который скажет каждому, что и где ему надо подкачать.

Нулевая стадия

Корпоративное обучение в QIWI включает в себя все популярные форматы: онлайн курсы, очное обучение, библиотека книг, учебные видео и статьи.

Сам образовательный процесс до того, как отдел обучения решил его модернизировать, выглядел следующим образом:

● Раз в год руководители составляли списки заявок на обучение на будущий год. Все это закладывалось в бюджет, и через некоторое время группа отправлялась на обучение.

● Если острая потребность в обучении возникала в течение года, это согласовывалось в индивидуальном порядке.

При таком подходе сотрудники повышали свой уровень только в том случае, если руководитель понимал, что определенные навыки нужны для повышения эффективности — либо когда у инициативных членов команды получалось донести свои нужды до руководителя.

Первая версия: Excel

Первый шаг, который мы сделали — собрали воедино потребности всех уровней организации. Как это выглядело:

● Раз в год руководители просили своих подчиненных внести в общую табличку информацию о том, куда они хотят пойти учиться в следующем году.

● Руководители корректировали и согласовывали заявки, согласовывались бюджеты по отделам.

● Сотрудники в течение года периодически возвращались к общей таблице. Вспоминали, что было согласовано, и отправляли заявки на включение в учебную группу.

В результате такого подхода вовлеченность сотрудников в обучение существенно выросла. Стало намного меньше прогулов и обучения «для галочки», когда сотрудник мог просидеть на тренинге первые два часа, а потом уйти заниматься своими делами. Скорее всего, это связано с тем, что мы более ответственно относимся к тому, что выбираем сами, нежели к тому, что решили за нас. Еще одно преимущество, которое мы получили — сотрудники начали находить новые эффективные курсы, о которых до этого не знали ни руководство, ни отдел обучения.

Дав команде возможность самостоятельно выбирать, как и где они хотят учиться, мы стали наблюдать в компании новые процессы: например, сотрудники начали активно равняться друг на друга. О том, как лучше прокачать какой-то навык, они спрашивали в первую очередь не у руководителя и не в отделе обучения, а у своих коллег, ориентируясь на мнение равного или близкого им. А опасение, что сотрудники будут пытаться «хакнуть» систему, записавшись на платное дорогостоящее обучение, не оправдалось: все члены команды отнеслись к возможности выбора разумно и ответственно.

Но одновременно с этими плюсами у нашей системы были и недостатки. Например, могла возникнуть такая ситуация: в декабре сотрудник нашел для себя подходящее обучение на март и согласовал его, а в январе успешно про это забыл. Так как никто ему не напомнил, вспомнил о проекте он только летом, когда было уже поздно.

Кроме того, добавлять информацию в Excel при наличии двух тысяч сотрудников — огромная головная боль: это требует кропотливого ручного труда по корректировке данных и сведению их в единое целое. Наконец, если у сотрудника был позитивный или негативный опыт участия в обучении, чаще всего об этом не знал никто, кроме самого сотрудника — или тех, с кем он поделился при случайной встрече в коридоре: в системе это никак не отображалось.

Поиски готового решения

Около года мы жили с огромными таблицам, пока не сказали себе, что IT-компании стыдно делать все на коленке — пришла пора автоматизировать этот процесс. Сначала мы хотели найти готовое решение на рынке, но так и не смогли отыскать то, что удовлетворило бы наш запрос. Мы увидели много классных сервисов для онлайн-обучения, но слабых по части очных форматов, а также большие и тяжелые платформы, которые внедряются по ТЗ и долго дорабатываются. Нас отпугнул заодно и ценник, начинающийся от нескольких миллионов, а еще мы не понимали, что получим в финале.

Но больше всего нас не устраивал тот факт, что все существующие сервисы и платформы были ориентированы на подход, при котором обучение только назначается руководителем или спускается сверху отделом обучения. Мы же стремились уйти от этого формата, позволив сотрудникам осознанно выбирать для себя подходящее обучение — эта особенность должна была лежать в основе образовательного портала.

Qampus

В итоге мы пришли к тому, что нам нужно собственное решение — так появился очень симпатичный корпоративный портал Qampus. Создали мы его достаточно быстро: полгода разработки, еще полгода отладки — и с января 2019 года он был запущен в работу.

Qampus — это каталог всех учебных материалов компании в одном месте. Мы загрузили книги, видео и карточки с информацией о курсах. Основной упор был сделан на то, чтобы сотрудникам было удобно самим составлять свои учебные планы.

Мы не стали реализовывать то, что и так хорошо работает в других сервисах. Например, параллельно с Qampus у нас работает система дистанционного обучения (LMS), которая выполняет свои функции. У Qampus же свои задачи, в которых он не конкурирует с другими сервисами.

Главными особенностями (и одновременно преимуществами) новой системы стали следующие функции:

Удобный каталог по всем канонам UX/UI, где собраны все учебные материалы. В первую очередь пользователь видит популярные материалы с хорошими отзывами. С книгой или видео сотрудник может ознакомиться сразу же, а курс добавить одним кликом в свой учебный план.

Сотрудники могут сами пополнять каталог курсов и материалов. Это могут быть узкоспециализированные материалы, самые актуальные новые курсы. База Qampus пополняется быстро, благодаря сотрудникам. Но модерация тоже есть — руководители и отдел обучение проверят все новые материалы в базе.

Автоматизация платного обучения. Мы избавили сотрудников от необходимости вникать в политику компании по покупке платного курса. При добавлении платного курса в учебный план:

● все, кто нужно, получают об этом уведомление

● отдел обучения принимает заявку в работу

● сотрудник получает приглашение на участие в обучении (через Телеграм или по почте)

Кстати, у Qampus есть Телеграм-бот, с помощью которого руководителям можно согласовывать курсы членов своей команды.

Социализация. Можно рекомендовать понравившийся материал коллеге или найти нужный курс в учебном плане другого сотрудника, а также изучить отзывы и рейтинги других членов команды.

Геймификация. За оставленные отзывы и добавленные материалы сотрудник получает виртуальные монеты, которые он может потратить на сувенирную продукцию компании.

Со стороны отдела обучения мы сделали ставку на автоматизацию процессов. Так как все заявки теперь собраны в одном месте, ничего не теряется, информация обрабатывается заранее и без горячки — а значит, нет лишнего стресса для команды. Формирование групп, как и оповещение о том, что группа набрана, отправка приглашений и напоминаний — все это реализуется через систему.

Кроме того, аккумуляция всех заявок в одном месте дала HR возможность корректно формировать бюджеты с точностью до рубля, а любая отчетность выгружается одним нажатием кнопки. Кстати, это очень помогает в работе с аудиторами или тендерами.

Результаты

К чему привело доверие сотрудникам выбора путей собственного обучения и развития?

Во-первых, благодаря осознанному выбору у команды сильно поднялся уровень ответственности. Теперь сотрудники сами решают, чему и когда учиться. Ситуации, когда кто-то записался на курс, но не пришел на него, исключены. Каждый член команды полностью несет ответственность за свое обучение: только у него самого есть функция добавить себе в план тот или иной курс или материал. Руководитель, коллеги и отдел обучения могут только давать рекомендации.

Во-вторых, повысилась вовлеченность членов команды в образовательные процессы. Так как мы активно прокачиваем сотрудников на курсах и тренингах, у нас растет количество тех, кто потом начинает обучать своих коллег. Увидев энтузиазм распространять знания и дальше, мы запустили внутренний проект «Академия экспертов» — серию встреч с сотрудниками QIWI, каждый из которых может поделиться с коллегами своими знаниями, например, в науке или бизнесе (например, лекцию-воркшоп о математике проводил наш системный аналитик). Мы только помогаем сотрудникам с организацией и дизайном образовательных программ, все строится исключительно на их вовлеченности и желании делиться своими знаниями с другими.

В-третьих, в компании появилась культура саморазвития. Сейчас ни у кого в компании не вызывает удивления, что сотрудник по собственной инициативе тратит время на прохождение электронных курсов или изучение английского, а раз в месяц как минимум проходит различные тренинги: это стало нормой, которую принимают и разделяют все члены команды. Ведь только постоянно развиваясь, как профессионально, так и личностно, можно принести пользу общему делу.

Недостатки и методы борьбы с ними:

Конечно, помимо позитивного влияния, мы столкнулись и с рядом проблем:

Увеличились расходы на обучение. Так как для сотрудников стало проще учиться и развиваться, количество обучений у нас выросло на 55% за год.

Но поскольку Qampus собирает потребности в обучении на долгосрочный период, у нас достаточно широкий горизонт планирования. Кроме того, мы просим сотрудников уже в конце года строить планы на следующий, чтобы успеть вовремя сверстать бюджет.

Для особо популярных курсов, которые сотрудники посещают поодиночке, мы организуем массовое обучение в своем офисе, приглашая тренера к нам — это всегда эффективнее и, как правило, получается дешевле, чем на площадке провайдера. А также это возможность адаптировать курс под нас. Для курсов, пользующихся высоким спросом, мы также ищем возможность заменить внешних тренеров на внутренних.

Нет подтвержденного устойчивого эффекта (пока). Когда внедряешь любые изменения, конечно, сразу хочется потом рассказать, что это привело к росту таких-то KPI, увеличило прибыль компании на Х%, а потраченные ресурсы окупились за Y месяцев. И в некоторых изменениях такие метрики можно вывести, например, с точки зрения удовлетворенности сотрудников своим местом работы (у нас всего 3% текучки в год и очень высокий процент возврата людей к нам после того, как они поработали где-то еще — более 30%).

Мы с самого начала прикидывали возможность связать изменения со стратегией, ценностями и целями компании. Именно поэтому мы решили применить подход, который звучит как Think global, act local: то есть для каждой “боли” компании мы формируем решение, соотносим его с нашей концепцией идеального будущего и начинаем двигаться вперед.

И мы уже так или иначе продвинувшись в решении таких болей, как невозможность найти подходящее обучение, бюрократия, сложность выбора и мотивация сотрудников к развитию. Сейчас мы движемся дальше: постепенно усложняем систему и тестируем модели по построению индивидуальных траекторий развития.

Заключение

Обучение и развитие — это область, где в последние десятилетия происходят колоссальные изменения. Активно меняется все, начиная от подхода к развитию младенцев до профессионального развития. Но, несомненно, одним из ключевых трендов сегодня является «очеловечивание» систем обучения: они начинают строиться с учетом человеческих ценностей, того факты, что все люди разные и требуют индивидуального подхода. И прислушиваться к мнению каждого важно для общего успеха. Мы в QIWI убедились в этом на практике.

{ "author_name": "QIWI", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 5, "likes": 12, "favorites": 23, "is_advertisement": false, "subsite_label": "qiwi", "id": 96649, "is_wide": true, "is_ugc": false, "date": "Tue, 10 Dec 2019 17:02:23 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 96649, "author_id": 241847, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/96649\/get","add":"\/comments\/96649\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/96649"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 241847, "last_count_and_date": null }
5 комментариев
Популярные
По порядку
2

Столько высоких слов о холократии, самоорганизации и гибких методиках разработки, а на деле компания сделала каталог курсов... Потратила на это год...
Не пойму, какую цель QIWI преследовала, публикуя этот материал на VC.
У меня после прочтения осталось ощущение, что QIWI - компания со слабыми HR и ещё более слабыми копирайтерами.

Ответить
0

QIWI - шарага полнейшая. Ощущение такое не просто так возникает.

Ответить
0

Да, сделали каталог с кучей плюшек, который решил наши задачи.
Поясните, если не затруднит, что для вас слабые и сильные HR?

Ответить
0

Целью было рассказать, как мы пришли к тому, чтобы сделать самообразование удобным и эффективным для наших сотрудников. Нам важно вкладываться в людей, выращивать крутых специалистов. Поэтому мы и разрабатываем подобные сервисы.

Ответить
0

Миллениалы изобрели тренинг?

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }