Елена Артемьева, директор по аналитике сервиса Работа.ру
После коронакризиса рынок труда существенно скорректируется. Для директоров и специалистов по работе с персоналом даже в небольших компаниях нестабильное время дает возможность для анализа данных поведения сотрудников, оптимизации расходов на найм и своевременного предотвращения ухода лучших специалистов. С командами действует то же правило, что и с клиентами: привлечение кандидата на вакансию обходится дороже удержания. Понять поведение своей команды поможет анализ данных, для которого не нужно строить сложные модели, нейронные сети и использовать огромные массивы информации.
Вам аналитика тоже нужна
Активнее других HR-аналитикой интересуются компании с высокой оборачиваемостью персонала, но этот тип аналитики важен не только для них. Если в компании почти нулевая текучесть, то нет проблемы подбора кандидатов и высоких затрат на этот процесс. Но и в такой компании есть данные о том, как долго каждый сотрудник работает на своем месте, как давно у него один и тот же уровень зарплаты (ее можно сравнить со средними цифрами по рынку, реально оценить свою привлекательность как работодателя). Аналитика поможет оценить и эффективность инвестиций в обучение, участие в мероприятиях вроде конференций. Не стоит думать, что все это интересно только очень большим компаниям. Штат в 300 человек — это уже значительный объем данных по каждому сотруднику, который можно и нужно анализировать.
Только 7% компаний в России пользуются услугами HR-аналитика
*Данные собственного исследования Работа.ру
Этапы развития HR-аналитики в компании
- Уровень 0. Что происходит? Базовая работа с информацией. Описательная аналитика.
- Уровень 1. В какой мы форме? Метрики и отчетность. Коэффициенты, сегментация. (Инструменты: базовые ERP-системы)
- Уровень 2. Как мы в сравнении...? Сравнительный анализ. Бенчмаркинг.
- Уровень 3. Что определяет ситуацию? Инсайт. Понимание человеческого ресурса с использованием внутренних и внешних баз данных. (Инструменты: визуализация).
Уровень 4. Что произойдет в будущем? Предсказание. Принятие решений в реальном времени (Инструмент: статистика)
*Большинство российских компаний находятся не выше Уровня 2
Источник: Данные исследования PwC «HR аналитика: основные тенденции, вызовы и практика»
Таблички — ничто, связь явлений — все
Уровень зарплаты hr-аналитика в Москве: от 80 тысяч рублей для уровня junior и до 180-200 тысяч рублей для уровня senior. Любой HR может стать HR-аналитиком. Для этого нужно освоить инструменты анализа и визуализации, а также как минимум прочитать несколько книг по теории статистики. Это нужно для понимания особенностей анализа взаимосвязи между явлениями.
Аналитика — это не просто таблицы с данными. Хороший аналитик способен устранить хаос в метриках, категоризировать ключевые данные, рассчитать объем выручки и расходов на сотрудника, представить его ценность, просчитать долю фонда оплаты труда в выручке, спрогнозировать вероятность ухода сотрудника. Все это позволяет эффективно работать над удержанием и лояльностью сотрудников, вовлеченностью, развитием и обучением.
Типичные задачи аналитика:
- определить уровень текучести персонала;
- распределить кадры по уровню квалификации;
- сделать прогноз затрат на фонд оплаты труда;
- отследить статистику присутствия персонала на работе;
- провести анализ зарплат на рынке труда;
- рассчитать показатели качества подбора;
- создать панель визуализированных данных по HR для руководителей.
Нетипичные задачи HR-аналитика:
- определить оптимальное время для «омоложения» кадров;
- проанализировать вовлеченность персонала и выявить факторы риска;
- рассчитать вероятность увольнения сотрудника и факторы текучести персонала;
- выявить вероятность увольнения до окончания испытательного срока;
- определить сотрудников с высоким потенциалом (HiPo);
- обозначить опережающие и запаздывающие метрики в управлении персоналом.
Инструменты HR-аналитика:
*На самом деле, это инструменты любого аналитика:
- Excel;
- SQL (чтобы «ходить» в базу самостоятельно);
- инструменты BI-аналитики (хотя бы что-то одно: Tableau, Power BI, Qlik Sense);
- Python или R для сложных методов анализа.
Посмотрите, что у вас есть
Если данные в компании уже есть, нужно найти в них ценности и смыслы: какой средний срок работы в вашей компании, кто чаще всего увольняется, какие характеристики у этих людей, сколько вы тратите на подбор и сколько можно сэкономить, снизив текучесть, автоматизировав ряд процессов в HR. Только цифрами можно убедить руководителя в существовании проблем и в том, какие инструменты нужны для их решения.
Наиболее популярные HR-метрики
Текучесть кадров — 82%
Движение персонала (количество) — 63%
Источники притока кандидатов — 61%
Фонд оплаты труда: факт, прогноз — 59%
Время на закрытие вакансий — 58%
Средний возраст сотрудников в компании — 46%
Количество или доля обученных — 45%
Отношение уровня оплаты труда в компании с рыночным — 45%
Вовлечение и удовлетворенность — 44%
Стоимость закрытия вакансии — 36%
Источник: Данные собственного исследования Работа.ру
Где взять данные?
- системы внутренней отчетности;
- результаты опросов сотрудников;
- финансовые показатели работы компании, отдельных департаментов и сотрудников;
- активность сотрудников на внутренних порталах, во внутренних чатах, соцсети ключевых сотрудников (для понимания причин увольнения и предотвращения ухода);
- активность на сайтах поиска работы;
- в системах мониторинга работы сотрудников (Jira, например, показывает эффективность работы сотрудника, процент выполненных либо перенесенных задач, скорость выполнения в динамике и т.п).
Вовлеченность и деньги
Все говорят о важности вовлеченности сотрудников, но мало кто знает, как проанализировать этот показатель. Особенно остро вопрос встает после внедрения проекта по повышению вовлеченности. Например, при росте вовлеченности снижается текучесть — это автоматически должно снижать затраты на найм. Рост вовлеченности влияет на эффективность работы персонала, производительность труда, достижение компанией ключевых показателей. Можно сравнить показатели по сотрудникам с высоким уровнем вовлеченности (например, по среднему времени на выполнение стандартных задач, количеству проектов на сотруднике, количеству денег, которые он принес компании) с аналогичными показателями по сотрудниками с низким уровнем вовлеченности. Выводы обычно однозначные. Низкая вовлеченность и высокая текучесть всегда должны быть привязаны к каким-то денежным показателям, чтобы не возникало соблазна говорить «пусть идут — наймем новых».
Как сэкономить на найме
Проблема:
- новые сотрудники быстро увольняются;
- расходы на поиск растут, высокая текучесть, низкая скорость и качество выполнения задач.
Решение:
- распределить сотрудников по времени работы до увольнения;
- определить ключевые характеристики увольняющихся
новичков;
- выявить паттерны поведения увольняющихся новичков;
- определить факторы, повышающие текучесть;
- разработать меры, снижающие текучесть.