Как за год построить HR процессы с нуля в IT-компании

Меня зовут Кристина Гришина. Сегодня я — HR-директор digital-интегратора Remark. Но 2 года назад я была новичком в IT, перед которым стояла задача увеличить команду и выстроить HR-процессы с нуля. И это было непросто.

Как за год построить HR процессы с нуля в IT-компании

Итак, задача со звездочкой:

  • Дано: количество новых проектов активно росло, а команда — нет. Происходило это потому, что нанимали не тех и адаптировали никак: процессы рекрутинга и адаптации отсутствовали от слова совсем.

  • Идеальный конечный результат: увеличить команду и выстроить систему быстрой адаптации для новичков.

  • Условие: команда, которая не доверяет роли HR. Коллеги мало что знали о роли HR. Не понимали, за что он отвечает, какие задачи может решать и как может быть полезен и компании, и им.

  • Решение: завоевать доверие коллег, выстроить процессы рекрутинга и адаптации.

Расскажу, как это удалось.

Про условия

HR это всегда про людей. Чтобы вовлекать людей в принципиально новые для них проекты развития и делать их сопричастными и соответственными за результат, нужно доверие.

В первые недели работы я выбрала роль наблюдателя. Я смотрела за поведенческими факторами, кто как проявляет себя в команде, кто является «неформальным» лидером, а кто находится в зоне комфорта и будет саботировать любые изменения.

Наблюдать долго не было возможности
Наблюдать долго не было возможности

Позволить себе просто наблюдать было непозволительной роскошью, так как одной из важных стратегических задач было увеличение команды «еще вчера». И раньше, чем через месяц, я стала совмещать роль стороннего наблюдателя с ролью драйвера изменений.

Для этого необходимо было выстроить отношения с командой. И первая проблема, с которой я столкнулась — классные ребята и крутые профессионалы были «закрытыми» и недоверчивыми. Они с осторожностью на грани безразличия воспринимали роль HR.

Айтишники не только с виду милые ребята. Они и правда милые, когда тебе доверяют
Айтишники не только с виду милые ребята. Они и правда милые, когда тебе доверяют

Совет, который я получила в первые недели работы от CEO звучал так: «В IT доверие надо заслужить. Покажи ребятам, что ты эксперт, что ты можешь быть полезна им, и они потянутся к тебе».

Рекрутинг

Чтобы изменить отношение к роли HR нужно создать определенную среду, в которой станет понятно, как команда работала ДО появления специалиста и как будете работать С появлением специалиста. Все познается в сравнении и я хотела показать команде, что работать можно по-другому.

Как я говорила, рекрутинг в компании не был выстроен. Это была одновременно и задача, которую мне предстояло решить, и возможность проявить себя как эксперт.

Рекрутинг в IT отличается от рекрутинга в любой другой сфере. Ты можешь 10 лет успешно закрывать самые сложные позиции, но в IT твой опыт обнуляется. Сложность даже не в рынке труда, а в специфике требований к специалистам, в знании продуктов компании, стека технологий и терминологии.

Чтобы привлекать в команду нужных людей, необходимо научиться говорить с ними на одном языке. И я пришла за помощью к команде. Открыто призналась, что многого не знаю и не понимаю, но быстро учусь. И если мне помочь, то это будет «win-win»: я нахожу специалистов — специалисты снижают текущую нагрузку, которая на тот момент уже была слишком высокой. Многие из команды охотно откликнулись и процесс закрутился.

  • Я стала вести единую базу кандидатов, пока без автоматизации и специальных платформ, чтобы ни один из них не потерялся.
  • Начала проводить телефонные интервью по определенной структуре, чтобы понимать мотиваторы соискателя.
  • Стала приглашать на интервью в офис, чтобы провести полноценное знакомство соискателя с компанией и командой, и определить его профессиональные компетенции.

На встречи с кандидатами я привлекла не только руководителей направлений, но и старших специалистов. Это позволило ребятам почувствовать себя значимыми в принятии решения о том, кто будет работать с ними в команде. Возможность выбрать себе будущего коллегу — дорогого стоит.

Поэтому новички часто «на одной волне» с командой и в 1-ый же год становятся «своими»
Поэтому новички часто «на одной волне» с командой и в 1-ый же год становятся «своими»

Команда не знала о том, что существуют методики оценки кандидата по компетенциям, не знала, что к собеседованиям нужно готовить определенные вопросы и придерживаться структуры, что с помощью кейс-интервью можно проверить навыки кандидата. И когда на встречах они увидели иной уровень работы, чем тот, к которому они привыкли раньше, это прибавило к моей карме +100500.

После первых совместных интервью в команде стали обсуждать, что я провожу классные собеседования и задаю вопросы, на которые было бы интересно ответить не только кандидату, но и им самим. Вырос уровень людей, которые стали заходить в команду: с помощью методик я раскрывала истинные мотивы человека, кейсы из реальной жизни помогали определить как профессиональные компетенции, так и важные для той или иной роли soft skills.

Мы с командой анализировали ответы кандидатов. Я подсвечивала им моменты, где кандидат выдавал желаемое за действительное. Мы вместе учились подбору. И ребятам это нравилось. Случались ошибки, и мы выбирали не тех, но ведь не ошибается тот, кто ничего не делает. И со временем мы стали ошибаться реже.

Так, изменения в процессах HR точно не могли остаться незамеченными и даже самые стойкие консерваторы признали меня «своей». Знания процессов рекрутинга, методики проведения интервью по компетенциям и экспертность в HR помогли мне добиться уважения команды. Моей первой и, пожалуй, главной победой стало завоеванное доверие большинства людей в команде. Ко мне стали прислушиваться.

Адаптация

Проблема, которую мне озвучили руководители всех направлений — человек выходит, работает до обеда, а если повезет, то дня 3 и уходит безвозвратно. Были долгожители, но это скорее исключение из правил. Мы выстроили рекрутинг и новые люди стали появляться довольно быстро. Теперь было важно их удержать.

Я решила ввести систему наставничества.

Среди наставников, настоящих профессионалов, много молодежи
Среди наставников, настоящих профессионалов, много молодежи
  • В каждом отделе появилась роль «наставник». Это были специалисты, которые не только работали продолжительный период, но и были лояльны к компании. Там, где таких специалистов не было, роль наставника забирал на себя руководитель.

  • Я готовила каждого наставника: просила изучить положение о наставничестве. В нем были закреплены требования к наставникам, определены точки контроля в работе с новыми сотрудниками, а также инструменты, которые помогут наставникам на начальном этапе отслеживать прогресс в работе новичка, а также оценивать прогресс в его знаниях. После изучения документа мы с каждым наставником проговорили о важности этой роли, о возможных ошибках и их последствиях для бизнеса.
  • Мы разработали программу адаптации в рамках первой недели и месяца. Были четко определены зоны ответственности между HR, руководителем и наставником. В рамках первой недели HR для новичка был проводником по всем процессам, а руководитель выполнял вспомогательную функцию. Каждый день завершался коротким one to one, где новый сотрудник делился со мной тем, как прошел день, что удалось сделать, говорил о сомнениях/переживаниях, если они имели место быть.
  • Начиная со второй недели, зоны ответственности менялись и теперь HR становился тем, кто наблюдает и корректирует, а бОльшая часть ответственности переходила на руководителя/наставника. One to one сменились на регулярные еженедельные встречи втроем: HR, новый сотрудник и наставник.

Результаты

После запуска всех процессов я стала замерять раннюю текучесть. К тому моменту мы приняли 44 сотрудника. На раннем этапе компанию покинуло 10 человек.

Каждый случай мы рассматриваем «под микроскопом»
Каждый случай мы рассматриваем «под микроскопом»

Цифры продолжают снижаться от года к году. Моя цель: сократить раннюю текучесть до нуля.

За первый год моей работы мы достигли намеченных целей:

  • увеличили команду. Не просто увеличили, а научились привлекать амбициозных и опытных людей, тех, кто готов учиться вместе с нами и тех, кто готов делиться экспертизой.
  • тем и другим научились помогать в адаптации и стали хорошими наставниками.
  • и главное, научились доверять друг другу. Именно с доверия зарождается настоящая команда, которая готова к вызовам и достижению заданных высот. Когда ты любишь свое дело и веришь в то, что делаешь, ты собираешь вокруг себя людей, которые вместе с тобой меняют ситуацию, а не подстраиваются под нее.
На фото только часть нашей команды. Теперь мы работаем еще с удаленными сотрудниками по всей России
На фото только часть нашей команды. Теперь мы работаем еще с удаленными сотрудниками по всей России

На самом деле, за год было сделано намного больше. Я рассказала лишь о must have процессах, которые должны быть выстроены в любой компании.

Бизнес делают люди. Чем сильнее команда, тем сильнее бизнес. Но все начинается с того, кто попадает в компанию и какой компания предстает с первых минут знакомства. Далее, для любого новичка важно, кто поможет ему в качественном онбординге, а для бизнеса — кто задает стандарты качества работы, чтобы эффективно работать с клиентами. Поэтому от грамотно выстроенных HR процессов зависит то, какой будет компания.

Мы продолжаем делать digital со смыслом, о чем подробно пишет CEO Remark Дмитрий Севостьянов в своем блоге для предпринимателей и топ-менеджеров. А мы работаем с командой над появлением и совершенствованием других процессов внутри Remark. О них я расскажу в наших следующих статьях. А если у вас есть вопросы про инструменты и методики, задавайте их в комментариях, на все отвечу.

1313
Начать дискуссию