Довольный клиент покупает снова. Как мы вернули CSAT к таргетным значениям на проекте ритейлера

TP более пяти лет оказывает услуги по поддержке потребителей для одного из лидеров рынка ритейла. Мы преодолели ковидные и не только трудности 2020-х, — и столкнулись с еще одной «болезнью»: недостижение таргета по CSAT. Как мы вернулись к целевым показателям, что сделать не только для «лечения», но и для «профилактики», то есть на этапе запуска — операционный отдел TP делится в блоге.

CSAT (CustomerSatisfaction) — часть голоса клиента, оценка со стороны конечного потребителя с помощью вопроса: «Насколько вы удовлетворены предоставленной консультацией?» CSAT показывает процент удовлетворенности конкретным взаимодействием клиента с агентом или контакт-центром. Эти данные помогают предоставлять потребителям лучший клиентский опыт при взаимодействии с компанией

Низкий CSAT — гарантия роста повторных обращений и затрат, падения продуктивности. Рост CSAT — это снижение нагрузки и экономия. В нашем случае при достижении таргета расходы заказчика сократились примерно на 1 млн рублей в год. Так что болезнь «CSAT вне таргета» нужно было вылечить.

Чтобы разработать план действий, мы построили карту процессов и проанализировали их. Каждую ошибку проработали, чтобы найти первопричины и провести необходимые действия по исправлению. Нашли четыре первопричины CSAT ниже целевого значения:

1) Агенты плохо понимали процесс получения CSAT и важность метрики.

2) Часто случались сбои в интерфейсе обработки обращений.

3) Не хватало системного анализа и контроля проработки ошибок у агентов.

4) Операторы предпринимали недостаточно усилий, чтобы помочь клиентам.

Предстоящая работа осложнялась тем, что большинство операторов работало удаленно.

К счастью, мы избежали сопутствующих трудностей: между загрузкой операторов и их ошибками, а также негативными оценками корреляции не было. Причины низкого CSAT мы переформулировали в задачи, которые взялись решать.

Итак, мы начали борьбу за «здоровый» CSAT методами сферы CX. В первую очередь упростили систему отчетности: аналитикам стало проще все контролировать и отвечать на управленческие вопросы. Помимо этого мы:

1) Помогли агентам понять важность CSAT. Мы разработали для агентов тренинг о метрике, где объяснили, чем показатель важен, как влияет на бизнес и клиентов. Выявили, что половину ошибок совершает 21 агент из 130, и провели тренинг для них. Средний процент CSAT, который они показали, вырос после тренинга с 77% до 82%. Чтобы закрепить успех, сделали тренинг обязательным для новичков и ввели ежемесячное обновление информации о CSAT для всех.

2) Поменяли систему работы над ошибками. Сначала скорректировали работу с агентами. Обратную связь по ошибкам стал давать не супервайзер, а CSAT-аналитик. По ошибкам клиентоориентированности (грубость и т.п.) стали собирать объяснительные. Раньше работа шла точечно: агент допускал ошибку, ее разбирали, человека отпускали и не следили за тем, были ли следующие ошибки аналогичными или нет. Теперь по отчётности видно, исправляется ли сотрудник или игнорирует обучение, что помогает принять адекватные меры.

Дополнительно мы изменили алгоритм работы с ошибками. Теперь по модернизированным отчетам мы видим, удается ли проработать ошибки. Если нет, продолжаем разбираться: мы неверно определили причину и не с тем боремся, или поняли причину, но действуем не так, как надо.

3) Разобрались со сбоями в интерфейсе операторов. Чтобы определить, как действовать, мы оценили, у кого сколько сбоев случалось. Узнали, что у 45 из 130 сотрудников происходило 80% сбоев, а у 20 агентов сбои не были зарегистрированы. Так мы вскрыли коварный недуг: система учета сбоев работала некорректно.

С операторами в красной зоне по сбоям мы работали индивидуально. Для комплексного решения проблемы мы обновили алгоритм анализа — начали смотреть еженедельно, в динамике, у каких агентов сколько звонков срывается. Внедрили план действий: если звонки срываются из-за проблем с оборудованием, меняем его; если из-за плохого интернета сотрудников, просим сменить провайдера; если вскрывается нарушение дисциплины, применяем подходящие меры.

4) Замотивировали проявлять эмпатию. Агенты признали, что мало вкладывались в помощь клиентам, так как не видели для себя выгод и рисков. Поэтому CSAT и объяснительные начали влиять на премию. Для баланса показатель CSAT дополнил критерии конкурса «Лучший сотрудник» от Заказчика.

Еще мы начали рассылку рейтинга. Агентам он приходит ежедневно в личные сообщения на корпоративном портале. Они видят, кто лучший, сколько клиентов поставили им классные оценки — все это поддерживает позитивный соревновательный дух. Админсостав получает результаты по агентам за день, неделю, месяц с отображением динамики.

Главным результатом, конечно, стало то, что уже через 4 недели активных контрмер показатель CSAT вернулся в таргет и составил 86%. После двухнедельной просадки до 84% мы пришли к уверенным 85%. Показатели немного просели в майские праздники: в опросе CSAT поучаствовало неожиданно много детракторов и мало промоутеров. Но после мы снова смогли констатировать возвращение в таргет.

Также мы оптимизировали процессы. Модернизировали и тем самым ускорили работу с системами отчётности. Убрали двойную работу с документами, в т.ч. с регистрацией сбоев. Вместо еженедельных встреч стали отправлять письма с итогами недели, встречаться продолжили по итогам месяца. Супервайзеры перестали пересылать результаты агентам в групповые чаты, что тоже экономит время.

Мы столкнулись с проблемой при внешнем благополучии. Формально на проекте было всё необходимое: аналитика, проработка негатива и агентских ошибок, — но в какой-то момент это перестало давать результат. Нужно было понять, почему процессы перестали работать, взглянуть на привычную ситуацию непредвзято. Как показал кейс, было важно проанализировать каждый процесс и подпроцесс, чтобы выявить и устранить неполадки.

Благодаря тому, что в основе кейса лежит методология Lean Six Sigma, и он касается работы над повышением уровня удовлетворенности клиентов, кейс можно масштабировать и кастомизировать под индивидуальные потребности наших проектов и других участников рынка.