Консолидация и мультиформатность: новая архитектура роста food-retail
В настоящий момент, food-retail переживает волну слияний и поглощений | M&A, и прогноз на дальнейшее укрупнение лидеров через сделки или альянсы, развитие смежных бизнес-направлений, диверсификацию розничных форматов и каналов с целью укрепления и масштабирования бизнеса.
Масштаб дает ритейлерам преимущество: анализ McKinsey демонстрирует, что крупные ритейлеры в среднем на 35–50% больше по выручке и обеспечивают более высокую маржу[1]. У гигантов больше возможностей инвестировать в закупочные платформы, технологии и автоматизацию, AI и собственные торговые марки – все то, что сейчас критично для конкурентоспособности. В условиях низкого роста продаж и давления затрат, маржинальность сектора падает. Чтобы удерживать прибыль, компании ищут эффекты масштаба. Например, доля сделок M&A в европейском фуд-ритейле выросла с 16% до 21% в [1] и ожидается, что консолидация ускорится.
Опрос Deloitte показал, что 53% руководителей ритейла планируют средние или крупные поглощения в 2025-2026 гг., тогда как годом ранее таких было лишь 30%[2]. Это объясняется как стремлением нарастить долю рынка, так и желанием приобрести новые компетенции или бренды. Российские руководители сетей подтверждают: крупные игроки уже консолидировали рынок, но целевые объекты для дальнейших поглощений всё ещё есть[3]. Давление инфляции и низкая покупательская активность заставляют ритейлеров искать масштаба. Поэтому лидеры укрепляют позиции через сделки или альянсы, а также вкладываются в смежные направления, чтобы укрепить устойчивость и повысить прибыльность бизнеса[3].
Наглядной иллюстрацией масштабной консолидации и одновременного расширения форматов розничного бизнеса является модель X5 Group. Современный бизнес-портфоль X5 охватывает все ключевые сегменты: от магазинов у дома до жёстких дискаунтеров, от доставки готовой еды и dark stores до импорта и логистики, от маркетплейсов до фуд-сервисов и HoReCa.
Такой мультиформатный, многоканальный ландшафт позволяет группе адаптироваться к изменениям спроса, снижать издержки и выстраивать устойчивую экосистему на стыке торговли, технологий и сервиса.
Текущий уровень консолидации и расширения розничного бизнеса в России, Беларуси, Казахстане
Российский продовольственный ритейл одновременно и расширяет бизнес и активно консолидирует рынок.
Крупнейшие ритейлеры России «X5 Group», «Магнит» и «Лента» укрепляют позиции за счет слияний и поглощений, а также выходят в новые смежные сегменты. «Магнит» только за 24-25гг. приобрел сеть «Азбука Вкуса»[4], долю в дальневосточной сети «Самбери» [5]. «Лента» выкупила долю в сети DIY-магазинов OBI и зарегистрировала новый проект «ДомЛента» для развития в сегменте HouseHold & DIY [6]. Гипермаркеты «О’Кей» тоже переходят под управление «Ленты» [7].В X5 Group вошли региональные сети «Красный яр», «Слата» , «Виктория», «Дешево» и др. [12]
Подобные сделки укрепляют общую долю рынка ведущих ретейлеров. В то же время сети демонстрируют стратегию диверсификации: они развивают собственные форматы, диверсифицируют товарные предложения и создают партнерские экосистемы. Например, Магнит развивает дискаунтерный формат "B1 Первый выбор", а X5 Group развивает собственный дискаунтер «Чижик».
Рынок food-ритейла Беларуси традиционно консолидирован сильнее, чем российский. Лидером по размеру является «Евроторг» (бренды «Евроопт», «Хит!», «Грошык» и др.)[8]. В 23–24 гг. «Евроторг» активно поглощал мелкие сети, оставляя лишь крупных конкурентов «Санта», «Соседи». Эти игроки продолжают консолидацию, усиливают позиции и удельный вес сетевых форматов только растёт.
Казахстанский продовольственный рынок ещё менее консолидирован, чем российский, но это меняется. Местные сети «Магнум», «Small» , «Анвар», «galmart» и др. активно расширяются сетевой торговлей, открывая новые магазины. По оценке INFOLine, в 2025 впервые более 2/3 рынка Казахстана пришлось на современные сетевые форматы и интернет-торговлю [9]. Другими словами, насыщение сетями ускоряется: крупные сети наращивают присутствие, а несетевые лавки и рынки постепенно теряют долю. Это создает основу для будущих слияний, как между локальными игроками, так и с участием зарубежных инвесторов (напр., РФ, Китай).
Границы ритейл-экосистем расширяются за счет развития смежных сегментов и новых каналов продаж
На фоне консолидации ритейлеры диверсифицируют бизнес, стремятся к синергии на стыке отраслей, уходя в смежные сегменты и развивая новые каналы продаж.
1.HouseHold & DIY становятся приоритетом: как показал кейс «Ленты», управление сетью OBI позволило войти в рынок товаров для дома и ремонта. Аналогично X5 Group рассматривает расширение в DIY через формат у дома (существуют планы совместных проектов с поставщиками товаров для ремонта).
2.Аптеки и дрогери. В сегменте смежного ритейла “здоровье, красота и уход” крупные сети активно развиваются. «Магнит» развивает «Магнит Косметик» [10], продолжает экспансию в сегмент фарма «Магнит Аптека», запустил онлайн-маркетплейс: дополнительно к собственному ассортименту с 4 тыс. SKU к нему подключен партнёр «ПУЛЬС», доведя онлайн-ассортимент до 15 тыс. SKU. Для сравнения, X5 Group не открывает офлайн-аптеки самостоятельно, а сотрудничает с аптечными сетями и переносит продажу лекарств в e‑shop «Перекрёсток Vprok».
3. Собственные кафе, бистро, рестораны. Сети активно развивают сегмент готовых блюд и общепит. Кафе на быстром маршруте покупателя в магазинах и полноценные рестораны с собственной кухней становятся конкурентным преимуществом и регулярным сценарием покупок. «Лента Fresh» предлагает 500 блюд по демократичным ценам, рассчитывая увеличить посещаемость магазинов и повысить лояльность к СТМ «Lenta Fresh»[13]. Аналогично X5 развивает кафе под брендом Select (городские кафе в офисных центрах и ТЦ)[14] , а в сети «Вкусвилл» уже более 260 кофеен внутри магазинов[15].
«Магнит» открывает раменные в магазинах "у дома"[16].
Эти встроенные форматы еды действуют как «точки притяжения» торговых пространств: каждый пятый чек некоторых магазинов с кафе теперь формируется в разделе общепита.
4. E-grocery и dark stores. Онлайн-ритейл и сервисы доставки продуктов бьют рекорды. В России доля онлайн-канала продолжает расти двузначными темпами. По данным NielsenIQ, в 25 году объём e-grocery увеличился более чем на 30%, опережая темпы физического роста рынка. Сети усиленно развивают собственные онлайн-платформы и инвестируют в сайт и приложения для заказа. С учетом растущего спроса на доставку готовой еды, крупные ритейлеры открывают in‑store кухни и кафе, запускают экспресс‑доставку, строят «dark stores».
Например, «Магнит» запустил новый Foodtech-сервис «Магнит рестораны» по доставке еды из партнёрских ресторанов через собственное приложение. Расширяет доставку «Перекрёсток Vprok» и строит сеть dark stores в Москве и Петербурге, активно наращивает онлайн-продажи через «Пятёрочку», «Перекрёсток» и «Чижик». «Ашан» увеличил число фулфилмент-центров. Кроме того, ритейлеры используют собственные площади для быстрого подбора и отгрузки заказов. Эта диверсификация форматов позволяет покрыть «покупательские миссии» от завтрака до ужина внутри экосистемы сети.
5. Финтех и digital-сервисы. Многие сети развивают собственные цифровые сервисы, внедряют финансовые сервисы и loyalty-системы для удержания клиентов. X5 тестирует в Москве сервис доставки готовых рационов по подписке. Магнит развивает собственное банковское направление, X5 FinTech участвует в программах лояльности и предоплаченных картах. Интернет-магазины работают с платёжными решениями (включая BNPL «купи сейчас, плати позже»), чтобы стимулировать онлайн-продажи. Мультиканальные модели прорастают через совместные закупки и маркетплейс-наработки (напр., Wildberries начал работать с продуктовыми брендами, поглотил «Рив Гош» для входа на рынок косметики).
6. Франчайзинг. Аналитики отмечают также рост интереса к франчайзингу. Так, «Пятёрочка» к концу 24 г. нарастила число франчайзинговых магазинов до 487 (рост на 53 % ) и планово открывает ещё несколько сотен (300–400) магазинов в 25 году[17][18]. При этом X5 внедрила механизм «обратной» франшизы: партнёр открывает магазин под брендом сети, а сама сеть полностью управляет ассортиментом, ценами, логистикой и маркетингом, выплачивая партнёру фиксированный процент от выручки[19].
Это позволяет развиваться в регионах без капитальных затрат на новые распределительные центры. Такой механизм снижает зависимость от слияний и поглощений – сеть расширяется, привлекая партнеров-франчайзи. Расширение идёт за счёт ресурсов партнёров и инвестиционные риски снижаются.
Аналогично развивается франчайзинговый формат X5 «Около» мини-маркеты у дома: к середине 2025 года уже открыто порядка 2 500 таких магазинов[20], при том что X5 ставит цель дойти до 8 000 «Около» к концу 2026 г[21]. Важную роль играют партнёрства с региональными игроками: например, X5 по соглашению с «Башспиртом» преобразует все алкомаркеты сети «Тантана» в магазины «Тантана Около» с новым торговым форматом[22].
Франчайзинг позволяет сетям оперативно расширяться в регионы за счёт локальных предпринимателей, при этом учитывая региональную специфику – каждый партнёр вносит знания о местном рынке, а головная сеть обеспечивает единую матрицу ассортимента и сервис[23]. Таким образом, франшиза даёт ритейлерам возможность расти без больших поглощений, снижая вложения и риски, но сохраняя контроль качества и узнаваемость бренда.
7. Мультиформатность стала для ритейлеров стратегическим инструментом органического роста в условиях консолидации. Вместо универсального формата сети выстраивают портфели, охватывающие разные сценарии потребления и ценовые сегменты: от ultra-convenience до гипермаркетов, от компактных дискаунтеров до флагманов. Так, «Магнит» развивает архитектуру из форматов «Семейный», «Экстра», «Go», «Аптека», «Косметик», «Моя цена», «Первый выбор B1» и др. X5 Group дополняет «Пятёрочку» дискаунтером «Чижик» и супермаркетами «Перекрёсток» и «Перекрёсток Select». «Лента» масштабирует гипермаркеты и супермаркеты, мини и онлайн. Такая модель позволяет наращивать охват без M&A, усиливая гибкость, близость к потребителю и операционную устойчивость.
Наглядно, как «Магнит» структурирует мультиформатную модель, охватывая ключевые потребительские миссии: от удобной покупки на ходу до экономичной закупки впрок.
8. Межсетевое сотрудничество: альянсы и партнёрства. Консолидация в ритейле, это и стратегическая кооперация между игроками.
В Европе устойчиво растёт практика межнациональных закупочных союзов (buying alliances), когда ритейлеры из разных стран объединяются для коллективных переговоров с глобальными поставщиками и совместной разработки СТМ. Это снижает закупочные цены, позволяет делить затраты на логистику и технологии.
В России и на постсоветском пространстве такие альянсы пока формируются преимущественно внутри национальных рынков или между странами ЕАЭС, это в том числе ответ на санкционные ограничения и закрытость внешних каналов. В 24–25 гг. в России усилилась кооперация на уровне профессиональных объединений и отраслевых альянсов: в сегменте дрогери действует «Союз независимых сетей», в DIY - совместные закупки и прямые контракты с производителями, в food-ритейле крупные и региональные сети обсуждают создание технологических партнёрств.
Эти форматы дают альтернативу дорогим поглощениям: объединение усилий в закупках, логистике, IT-инфраструктуре и аналитике позволяет снижать издержки и повышать устойчивость даже при высокой конкуренции. В условиях ограниченного доступа к импортным технологиям и сырью, такие альянсы становятся важным инструментом адаптации и совместного развития.
Все эти восемь элементов, это часть единой системы консолидации, за счёт которой границы ритейл-экосистем выходят далеко за рамки классической торговли, стремясь охватить всё больше сфер жизни покупателя.
Стратегический эффект консолидации: устойчивость бизнеса и лояльность покупателя
Диверсификация форматов и расширение экосистем через консолидацию дают ритейлу и масштаб и системную устойчивость. В условиях низких темпов органического роста и высокой конкуренции, консолидация, это необходимый стратегический шаг. Однако слияния и поглощения, это лишь одна грань. Кроме покупок активов, эффективна горизонтальная диверсификация: развитие новых товарных и сервисных направлений (DIY, HoReCa, аптеки, дрогери, финтех), мультиформатные линейки и франчайзинг, а также цифровые каналы с e‑commerce и доставкой.
Это позволяет крупным игрокам перераспределять риски, а региональным усиливать позиции за счёт ниши, партнёрств и кооперации. Даже небольшие сети, не обладающие ресурсами для сделок, могут наращивать устойчивость за счёт специализации, общего логистического плеча или совместных ИТ‑решений.
Структурированная мультиформатная модель с единой ИТ‑платформой и логистикой даёт эффект масштаба, позволяя использовать общие склады, централизованные закупки и кросс-продажи между форматами. Это снижает издержки, высвобождает ресурсы на инвестиции в цифровую трансформацию, устойчивое развитие и локализацию. Одновременно многоканальность усиливает лояльность: покупатель, пришедший за продуктами, может воспользоваться аптечным сервисом, оформить доставку готовой еды или заказать через маркетплейс. Такие сценарии становятся взаимосвязанными: единая программа лояльности охватывает все направления, повышая частоту и чек.
В условиях высокой волатильности рынка именно наличие нескольких устойчивых точек выручки: офлайн-розницы, e-grocery, сопутствующих сервисов и становится ключевым буфером. Это позволяет компаниям выдерживать давление и адаптироваться к изменениям спроса. В стратегической перспективе это формирует новый стандарт конкурентоспособности: экосистема, способная и продавать и сопровождать покупателя в повседневных задачах - от покупок и питания до здоровья и финансов.
Выводы и экспертные рекомендации: как использовать потенциал консолидации на практике
В 25-26 гг. консолидация, диверсификация и расширение экосистем становятся новой архитектурой устойчивого роста для ритейла, не просто трендами. Для федеральных игроков, это возможность усиливать масштаб, снижать издержки и строить современную мультиканальную бизнес-модель. Для региональных и нишевых сетей, это повод переосмыслить стратегию и найти свою территорию синергии.
На основе анализа ключевых направлений консолидации ритейла, экспертно рекомендую:
1.Оцените структуру текущей бизнес-модели: какие форматы, каналы, сервисы и направления наиболее устойчивы сейчас и какие имеют нереализованный потенциал, где возможны области расширения.
2.Постройте стратегию управляемой диверсификации: даже небольшие сети могут использовать франшизу, запустить дополнительные форматы или ввести новые категории, развивать доставку, объединяться в закупочные партнёрства
3.Инвестируйте в масштабы: крупным сетям стоит продолжать M&A или кооперации, чтобы усилить и масштабировать бизнес
4. Используйте синергию форматов. Сочетайте разные форматы в портфеле сети (от convenience до онлайн), создавая взаимодополняющий процесс. Это даёт масштаб, позволяет расширить корзину, создавать взаимодополняющие сервисы и быть ближе со своими покупателями.
5. Придерживайтесь стратегии поэтапного тестирования. Пилотируйте новые форматы в трех-пяти магазинах. Оцените спрос и реализованный потенциал, скорректируйте модель перед масштабированием.
6. Усильте цифровую трансформацию и омниканальность: даже базовые инструменты (простая CRM-система, гибкое ценообразование, категорийная аналитика) становятся основой перехода к системной модели управления.
Инвестируйте в данные и технологические платформы: это позволит персонализировать предложения, точнее управлять ассортиментом и быстрее реагировать на изменения спроса.
Запускайте интернет-заказы с самовывозом или доставкой через партнёрские платформы (СберМаркет, Delivery Club и др.). Разместите на маркетплейсах (Ozon, Яндекс.Маркет) или запустите собственный сайт с каталогом и корзиной, расширяя охват за пределами торговой точки и открывая новый поток выручки.
Ускоряйте развитие e-grocery, мобильных приложений, систем лояльности и аналитики - это уже стандартный шаг не только для лидеров, но и для региональных игроков. Большие игроки уже вкладывают в AI‑решения и системы лояльности (перенаправляют выгоду масштаба в технологии). Региональным сетям целесообразно использовать готовые IT‑решения и платформы, чтобы быстрее выйти на новый уровень эффективности.
7. Развивайте программы лояльности как экосистемный инструмент. Одна из сильнейших точек роста, это кросс-форматная лояльность: скидки и бонусы за покупки как в магазинах, так и в аптеке, кафе, онлайн. Это увеличивает частоту покупок и удерживает клиента в пределах вашей экосистемы. Сфокусируйтесь на лояльности через экосистему, охватывая весь спектр точек контакта от супермаркета до кафе и доставки, ведь покупатель ценит целостный опыт.
8. Выстраивайте партнёрства и кооперации: синергия с локальными производителями, операторами HoReCa, фарм- или дрогери-сегмента (в т.ч в формате shop-in-shop) позволяет расширить корзину, повысить частоту посещений и снизить расходы на запуск новых направлений. Объединяйтесь с другими регионалами для совместных закупок, совместного маркетинга или кросс-логистики. Это снизит издержки и повысит конкурентоспособность.
9. Инвестируйте в знания и обучение в действие. Следите за опытом лидеров, отраслевыми обзорами, трендами. Настройте постоянный мониторинг изменений, используйте отраслевые пространства, обучайте команду. Наставничество со стороны экспертов и совместная реализация проектов, помогут избежать стратегических ошибок.
В целом, консолидация продуктового ритейла, это объективный ответ отрасли на давление издержек и трансформацию рынка. Российским, белорусским и казахстанским сетям предстоит либо включаться в этот процесс (через сделки и партнёрства), либо искать другие пути роста. Опыт Deloitte и McKinsey показывает: выживут и будут расти те сети, которые правильно комбинируют масштаб операционной эффективности с новыми форматами и сервисами. Своевременная диверсификация и цифровизация позволят укрепить позиции как на домашнем, так и на новых рынках. Только так компании смогут сохранить конкурентоспособность даже при ужесточении борьбы за покупателей в ближайшие годы. Рынок становится тесным, но именно в моменты сжатия происходят стратегические прорывы. Для управляющих ритейлом это время решений и готовности к диалогу о слияниях и партнёрствах: быть покупателем, партнёром или нишевым экспертом. Любая из ролей требует стратегии, и эту стратегию важно определять и строить уже сейчас.
Автор Наталья Чичук
Источники: Retail.ru, INFOLine, RBC, Коммерсант, McKinsey, Deloitte
[1] State of Grocery Europe 2025 | McKinsey https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/state-of-grocery-europe-report
[2] 2025 US Retail Industry Outlook | Deloitte Insights https://www.deloitte.com/us/en/insights/industry/retail-distribution/retail-distribution-industry-outlook.html
[3] Импортозамещение и консолидация | Retail.ru https://www.retail.ru/articles/importozameshchenie-i-konsolidatsiya-s-chem-rynok-zakanchivaet-2024-god/
[4] «Азбука Вкуса» обошлась «Магниту». Новости ритейла и розничной торговли | Retail.ru https://www.retail.ru/news/azbuka-vkusa-oboshlas-magnitu-v-29-6-mlrd-rubley-30-avgusta-2025-268485/
[5]«Магнит» закрыл сделку по покупке доли «Самбери». Новости ритейла и розничной торговли | Retail.ru https://www.retail.ru/news/magnit-zakryl-sdelku-po-pokupke-doli-v-dalnevostochnoy-seti-samberi-8-avgusta-2024-243664/
[6] «Лента» зарегистрировала нового ритейл-игрока «ДомЛента». Новости ритейла и розничной торговли | Retail.ru https://www.retail.ru/news/lenta-zaregistrirovala-novogo-riteyl-igroka-domlenta-dlya-razvitiya-biznesa-obi-17-oktyabrya-2025-270351/
[7] «Лента» приобретает сеть гипермаркетов «О’Кей» © CFO Russia https://www.cfo-russia.ru/novosti/?article=94475
[8] В Беларуси что происходит на рынке розничной торговли https://news.zerkalo.io/economics/59460.html
[9] Ключевые тренды развития ритейла в Казахстане 2025. Взгляд INFOLine - fintech-retail.com https://fintech-retail.com/2024/11/14/kazah-retail-24-25/
[10] Сеть «Магнит» увеличила долю российской косметики до 50% – Новости ритейла и розничной торговли | Retail.ru https://www.retail.ru/news/set-magnit-uvelichila-dolyu-rossiyskoy-kosmetiki-do-50-19-sentyabrya-2024-245206/
[12] Как укрупнение сетей способствует развитию продуктового ретейла https://www.rbc.ru/industries/news/6537e35d9a794760e7217775
[13] «Лента» открыла первый собственный ресторан в гипермаркете в Санкт-Петербурге https://shoppers.media/news/7537_lenta-otkryla-pervyi-sobstvennyi-restoran-v-gipermarkete-v-sankt-peterburge
[14] «Перекрёсток» представил новую концепцию супермаркетов https://www.x5.ru/ru/news/perekryostok-predstavil-novuyu-konczepcziyu-supermarketov/
[15] ВкусВилл открыл более 260 кафе https://cre.ru/news/93461
[16] Магнит открывает раменные в магазинах «у дома» https://www.magnit.com/ru/media/press-releases/magnit-otkryvaet-ramennye-v-magazinakh-u-doma/
[17] В 2025 году «Пятёрочка» планирует открыть более 400 магазинов по франшизе | Retail.ru https://www.retail.ru/news/v-2025-godu-pyatyerochka-planiruet-otkryt-bolee-400-magazinov-po-franshize-27-yanvarya-2025-260132/
[18] [19] «Пятерочка» увеличит франчайзинговую сеть https://myseldon.com/ru/news/index/332823600
[20] Франшиза «Около» выросла до 2 500 магазинов| Retail.ru https://www.retail.ru/news/franshiza-okolo-vyrosla-do-2-500-magazinov-10-iyulya-2025-266689/
[21] К концу 2026 года сеть «Около» планирует открыть 8000 магазинов в 60 регионах | Retail.ru https://www.retail.ru/news/k-kontsu-2026-goda-set-okolo-planiruet-otkryt-8000-magazinov-v-60-regionakh-1-oktyabrya-2025-269726/
[22] X5 Group будет развивать розничную сеть «Башспирта» под брендом «Тантана Около» https://www.kommersant.ru/doc/7051513
[23] Кейс: Почему сеть магазинов «Пятёрочка» отказалась от модели стала развивать модель обратного франчайзинга | Retail.ru https://www.retail.ru/cases/pochemu-pyatyerochka-otkazalas-ot-modeli-master-franshizy-i-stala-razvivat-model-obratnogo-franchayz/