NPS, CSI, CSAT: как установить KPI на клиентоориентированность, и не разрушить мотивацию сотрудников

В компаниях любят говорить о важности клиента и клиентоцентричности. Но из-за ошибок мотивации, часто неточные KPIs приводят к конфликтам, выгоранию, репутационным рискам. Особенно те, что относятся к клиентскому опыту. CX-метрики, задуманные, как обратная связь от клиента, во многих бизнесах в итоге превратились в источник стресса и демотивации для сотрудников фронт-линии.

Я больше пятнадцати лет внедряю CX-системы и программы лояльности в России, Казахстане и других странах. И регулярно вижу одну ошибку: NPS используют там, где он не подходит. Из-за этого сотрудники боятся клиентов, выпрашивают «поставить оценочку» и теряют энергию, в то время, как компания искренне считает, что таким образом «улучшает сервис».

Чтобы система начала работать, нужно понять, что на самом деле измеряют NPS, CSI и CSAT и кому какая метрика подходит.

NPS - это стратегический показатель, который показывает готовность клиента рекомендовать компанию. Это не индикатор качества работы конкретного сотрудника, а оценка бренда в целом и предиктор оттока.
Однако, в компаниях его часто превращают в личный KPI фронта.

Это методологически неверно, потому что:

Клиент может поставить низкую оценку из-за любой детали или системной проблемы, которая не зависит от сотрудника:
• задержка доставки
• тарифная политика
• неудобный сайт
• сложный процесс оформления
• отмена скидки или изменение программы лояльности
• политика возвратов
• технический сбой

Человек с бейджиком консультанта, стоящий лицом к лицу с клиентом, ничего из этого не контролирует, но получает оценку за всю компанию.

Кстати, как правило, регламенты компании запрещают продавцу или консультанту критиковать правила компании и извиняться от ее имени.

Я знаю, почему так, и даже сама в определенных ситуациях применяю такие правила. Об этом я обязательно напишу отдельно, если мой первый опыт публикации на VC будет не слишком демотивирующим ;).

Но сейчас речь о том, какие контрольные показатели стоит или не стоит установить сотрудникам фронт офиса, чтобы не убить их мотивацию и получить практическую пользу для бизнеса, поэтому просто представьте ситуацию, в которой оказался сотрудник, которого оценивают за то, на что он не влияет и при этом ему не разрешено даже говорить об этом.

Помните игру «да и нет не говорить, черный и белый не называть»?... В нее играют наши менеджеры по продажам. А потом маркетологи задают клиенту вопрос NPS «С какой вероятностью вы порекомендуете нас по 10-балльной шкале?».

Напрашиваются параллели с экспериментом «Ультиматум». Эксперимент «Ультиматум» провели в 1982 году немецкие экономисты Вернер Гют, Райнхард Шмиттбергер и Бертранд Шварце (Güth, Schmittberger, Schwarze; Journal of Economic Behavior & Organization, 1982).

Суть эксперимента:

1. Первый участник получает сумму денег и должен предложить второму участнику любую часть.

2. Второй участник либо принимает предложение, либо отклоняет.

3. Если он отклоняет, деньги не получает никто.

С рациональной точки зрения второй участник должен принимать любое предложение, потому что любая сумма лучше нуля.Но в реальности большинство людей отклоняют предложение, которое считают несправедливым, даже если сами при этом теряют деньги.

люди готовы жертвовать выгодой, если считают ситуацию несправедливой.

Если руководители компании устанавливают KPIs, которые сотрудники считают несправедливыми, даже если эта несправедливость влияет только на часть их вознаграждения, вместо совершенства клиентского сервиса они посеют демотивацию и выгорание.

Когда человека оценивают по метрике, на которую он не влияет, он начинает:

• избегать сложных клиентов

• переводить неприятные диалоги коллегам

• общаться сухо и шаблонно

• просить поставить ему «10»

• бояться любых нестандартных ситуаций

Это разрушает сервис и добавляет в общение «сотрудник – клиент» лишнее напряжение.

Если клиент поставил низкую оценку из-за того, что считает некорректной или неудобной политику компании (например, бонусы урезали, возвраты усложнили, цена выросла без предупреждения), он дает эмоциональную обратную связь системе.

По отношению к сотруднику «ничего личного», он тут ни при чём, но NPS падает именно у сотрудника. Сотрудник считает несправедливой свою оценку, и начинается эффект домино – снижение продуктивности, конфликты и текучесть кадров. Вывод – привязка NPS к премиям фронта всегда приводит к демотивации.

В отличие от NPS, CSI (Customer Satisfaction Index) измеряет отдельные факторы, влияющие на удовлетворенность клиента, и оценивает каждый из них.
Если факторная модель собрана верно, то на выходе мы получаем оценку того, что действительно происходило во время контакта клиента и сотрудника.

CSI определяется через взвешивание параметров (факторов).Формула:CSI = Σ (оценка фактора × вес фактора)

Вес задаёт значимость каждого фактора для клиента.

Диапазон оценок обычно устанавливают 1 - 5 или 1 - 7.

Пример расчёта:

Сумма: 4.705

После нормирования к 5 балльной шкале: 94.1%

• оцениваются только управляемые параметры (правила, которые сотруднику известны и на которые он может влиять)
• показатель информативнее для операционного управления.

Видны конкретные замечания к работе сотрудника, позволяющий точечно провести работу над ошибками или исправить какой-то процесс (например, провести дообучение по продукту).

CSAT (Customer Satisfaction Score) часто считают упрощенным аналогом CSI из-за его созвучности и схожего триггера (и тот и другой показатель обычно замеряют после контакта с компанией).

CSAT обычно отвечает на один простой вопрос, например: «Вы довольны услугой?»

Однако, этот индекс широко поддается интерпретации. Многие бизнесы адптируют его под свои потребности.

В классической формуле CSAT определяет долю положительных оценок (4 и 5 по 5 балльной шкале) среди всех ответов.

CSAT может использоваться, как быстрый замер для определения уровня SLA в неавтоматизированных системах, а также давать экспресс-оценку отдельным событиям в точкам контакта:

Простота и скорость получения обратной связи привели к широкому распространению этого показателя и он тоже может попасть в KPI фронта. В принципе, я не вижу в этом большой проблемы, если при низкой оценке клиент может выбрать факторы, повлиявшие на его впечатление.

Но стоит помнить, что CSAT волатилен и чувствителен к эмоциям момента, поэтому не должен быть основной метрикой для распределения премий, или может использоваться только при высокой частоте контакта сотрудников с клиентами. Скажем, если всего было три опроса, два клиента оценили опыт на 5, а один на 1, сотрудник получит низкий балл по итогам периода, но это вряд ли будет объективно.

То есть те, которые они реально могут контролировать:• выполнение чек-листов• профессионализм• корректность• доброжелательность• готовность помочь• точность операций

Этот подход прозрачен и выглядит для сотрудников справедливым. Он дает почву для конкретных обсуждений, помогает выделить зоны развития и развиваться. Измерять эти показатели можно через CSAT или CSI.

NPS должен входить в KPI руководителей и влиять на переменную часть их дохода.

Потому что только руководители могут:

• менять процессы

• инициировать изменения в IT

• корректировать стандарты

• влиять на скорость и качество логистики

• обучать команду• инициировать улучшения в маркетинге

• снижать системные причины недовольства

Именно руководитель формирует культуру и может реально изменить правила и сервисные элементы для клиента.

Могу усилить эту мысль: практика показала, что, даже если сотрудники фронт-команд не будут мотивированы на качество клиентского опыта определенными метриками, входящими в KPIs, но их руководитель будет чувствительно финансово мотивирован, это будет работать. А вот наоборот работать не будет.

Частенько приходится видеть искаженную модель, когда метрики клиентской обратной связи установлены менеджерам по продажам или хостесс, а руководитель мотивирован на продажи. Эта модель приводит к конфликтам в команде и с клиентами, в том числе к серьезным репутационным прецедентам в открытом инфополе. (О том, что делать с репутационными рисками в сервисе я тоже с удовольствием расскажу в будущем, если позволите).

Как писал Зощенко, «Дорогие товарищи, я резюмирую»

Пора перестать наказывать людей за чужие ошибки. Это основа современной системы управления клиентским опытом и, в целом, хорошо соответствует принципам здравого смысла.

• NPS - метрика оценки бренда и работы руководителей

• CSI - для оценки процессов и конкретных действий

• CSAT - как быстрый индикатор соответствия ожиданиям

Когда компания разделяет ответственность справедливо, сотрудники перестают бояться клиентов, руководители перестают перекладывать вину вниз, и система действительно начинает работать, отзываясь высокими продажами и положительными клиентскими отзывами.

Автор: Елена Наумчик @Ean128