Экономика без экономистов

У нас в компании 350 человек и один экономист, и тот наполовину делопроизводитель. При этом мы знаем свою прибыль, не имеем кассовых разрывов и у нас есть рабочий парк отчетов первой необходимости – от ежедневных до годовых.

Как выстроить экономику без экономистов и почему базовый навык управленца – это умение читать цифры без переводчиков

Звучит дико, но до недавнего времени мы не знали точно, сколько зарабатывает наш основной бизнес. Прибыль определяли «на глаз». Отец, основатель бизнеса, говорил: деньги есть? – ну и хорошо. Но хорошо было далеко не всегда. Довольно долго я пытался найти толкового экономиста на рынке – безуспешно. Наша система образования не выпускает хороших экономистов. Пришлось готовить самому: пошел преподавать в институт и выбрал самого способного студента. Пять лет работаем вдвоем, и каждый месяц я достаточно точно знаю прибыль. При том, что выделенный экономист по-прежнему один.

Главная цель бизнеса – прибыль. И руководитель обязан знать о ней все: как она считается, где прячется и через какие дыры вытекает.

Главный риск бизнеса – банкротство. Сюда ведут две дороги: длинная (сначала убили прибыль, потом умерли сами) и короткая (прибыль есть, но денег нет – и вы мертвы, хотя отчет о прибыли продолжает вас радовать). Поэтому вторая обязанность руководителя – держать руку на пульсе денежного потока: видеть кассовые разрывы до того, как они наступят, и знать, как их закрывать.

Квалификация экономиста – базовый навык управленца.

В теории бизнес может обходиться без выделенных экономистов. На практике совсем без экономистов будет не совсем эффективно – но поле для оптимизации точно широкое.

Схема простая:

Раз. Руководитель один раз рисует форму отчета, которая дает ему именно те цифры и визуализацию, которые помогают ему понимать ситуацию и принимать решения.

Два. Программист один раз настраивает автоматическую выгрузку этих отчетов из информационной системы.

Дальше отчеты приходят сами – управленческий учет готов. А экономист занимается только тем, что не умеет железо: проверяет качество данных, ловит ошибки и придумывает, как еще улучшить систему.

Чтобы схема работала, нужны три вещи:

1) руководитель понимает в экономике достаточно, чтобы рисовать нужные ему отчеты,

2) информационная система правильно выстроена и собирает нужные данные,

3) программисты не просто кнопки нажимают, а понимают, что от них хотят.

Конечно, совсем без экономистов не обойтись. Но точно можно перестать нанимать лишних, а работу оставшихся наполнить реальным смыслом.

Если все так просто, почему штаты экономических служб раздуваются? Ответ часто лежит не в экономике, а в психологии.

Руководителю скучно разбираться в цифрах. Гораздо увлекательнее быть политиком или стратегом. Проще нанять «специальных людей», которые возьмут эту боль на себя. А они, оставшись без внятного заказа, начинают работать на себя: придумывать отчеты, усложнять процессы, обосновывать увеличение своего штата.

Вот живой пример. Отец, основатель нашего бизнеса, в разговорах со мной сопротивлялся моим доводам за то, что нам надо усилить финансовую службу и учет (главным бухгалтером была моя старшая сестра, семейный бизнес). Говорил так: сунул руку в карман – деньги есть? – значит, прибыль есть. Денег нет: включаем антикриз – сокращаем расходы, увеличиваем доходы. Бери больше, кидай дальше. И сестру не надо напрягать.

По такой схеме (бери больше, кидай дальше), уверен, работает большинство предпринимателей. Когда силы много – вполне рабочая схема. Но как в любой ситуации, основанной на силе – до поры до времени. Или сила со временем подсыхает, или в ситуацию вмешивается другая сила.

Экономическая квалификация руководителям нужна не для того, чтобы диплом висел на стене. А для того, чтобы видеть и понимать нервные узлы своего бизнеса.

Меня всегда напрягал принцип «есть деньги – живем, нет – выкручиваемся». Я хотел понимать, что на самом деле происходит с компанией. Поэтому постоянно «допиливал» свое образование. В институте преподавал и для этого тоже: сможешь объяснить другим – поймешь сам. Заодно убедился в том, как обстоят дела в системе образования.

Другая причина низкой экономической квалификации управленцев – перегруженность современной экономической теории информационным мусором. Мало кому интересно или позволяет время разгребать эти завалы в поисках полезных знаний. Академическая среда в экономике стала той самой группой, которая работает на саму себя. Для повышения значимости экономическая теория искусственно утяжеляется, делается все менее доступной для людей, которые мыслят рационально.

Когда я разбирал структуру баланса предприятия «по косточкам», я натолкнулся на труд российского экономиста более чем 100-летней давности. Это был Е. Е. Сиверс, «Общее счетоводство», второе издание 1907 года. Там я нашел то, что считал своим изобретением – матрицу баланса. Качество материала поразило – в сравнении с современными учебниками. Этот случай подтвердил: современная теория перегружена лишними сущностями, под которыми теряются настоящие знания.

Но, к сожалению, старинные учебники не в полной мере отвечают современной ситуации. И все равно приходится пробиваться через толщи статей и книг, написанных не ради пользы бизнеса, а ради конъюнктуры.

Метод работы универсален и подобен генеральной уборке:

1. Убери все лишнее.

2. Наведи порядок в оставшемся.

Итак, приступим.

Как и все в этой жизни бизнес работает в атаке и в защите:

- Атака – получить больше прибыли.

- Защита – не обанкротиться.

Банкротство наступает только в одном случае: когда у бизнеса нет денег на текущие расходы. Поставщики не грузят, сотрудники не получают зарплату, работа останавливается, клиенты не платят – воронка неплатежей засасывает бизнес.

Мы уже выделили два пути к банкротству: длинный и короткий.

- Длинный путь – когда у бизнеса сначала нет прибыли, потом, как следствие, у него нет денег.

- Короткий путь – когда прибыль есть, а денег сразу нет. Ситуация, знакомая каждому, кто хоть раз попадал в кассовый разрыв.

Отсюда сформулируем две базовые задачи экономического блока:

1. Обеспечение прибыльности.

2. Обеспечение платежеспособности.

Все остальные задачи являются производными от этих двух:

От прибыльности:

- Рентабельность собственного капитала – знать общую эффективность.

- Где «лежит» прибыль – контроль по подразделениям.

- Сравнение проектов – куда вкладываться.

- Себестоимость процессов – делать или покупать.

- Прибыльность продуктов – что производить.

- Нормирование активов – борьба с излишками.

- Точка безубыточности – красная черта.

От платежеспособности:

- Стандартные коэффициенты – для внешних – если надо.

- Свои коэффициенты – для себя – желательно.

- Прогноз кассовых разрывов – для себя – обязательно.

Современная экономическая теория различает с десяток разнообразных рентабельностей, которые считаются как от оборотов (выручка, себестоимость), так и от остатков (активы, пассивы). Самым курьезным на мой взгляд является рентабельность основных средств. У меня нет идей какие серьезные управленческие решения можно принять на основе такого показателя. Все эти многочисленные рентабельности я отсекаю. Единственная рентабельность, которую вижу смысл считать это рентабельность собственного капитала (она же рентабельность чистых активов).

Любая задача, которая не работает ни на прибыльность, ни на платежеспособность – лишняя трата времени и ресурсов. Это критерий, по которому мы можем отсекать все лишнее (первый этап генеральной уборки).

Теперь несколько примеров того, как мы у себя наводим порядок среди оставшихся полезных элементов управленческого учета.

Если говорить о прибыльности, то здесь самый главный вопрос, на который должна дать ответ экономическая служба: хорошо мы работаем или нет.

Все познается в сравнении, поэтому на этот вопрос мы можем ответить, сравнив нашу прибыльность с прибыльностью других альтернатив нашему бизнесу. Конечно, интересно сравнивать свой бизнес с собратьями по цеху, но, во-первых, у собратьев это является коммерческой тайной, во-вторых, не понятно, как проверить точность этой цифры, если вдруг она стала известной (анекдот вспоминается: и вы рассказывайте).

Самой удобной альтернативой для сравнения является депозит в банке или какие-нибудь казначейские облигации. Доходность депозита или облигаций является прямым аналогом рентабельности собственного капитала.

Рентабельность собственного капитала – единственный, итоговый, интегральный показатель успешности бизнеса. Все остальные показатели прибыльности служат только для настройки различных подсистем бизнеса.

Общепринятые показатели платежеспособности самому бизнесу не говорят примерно ничего. Они могут быть полезны разве что сторонним организациям, которым надо без лишних затрат оценивать разношерстные бизнесы.

На постоянной основе я слежу за двумя показателями:

- Деньги на счетах.

- Чистые активы отдела продаж.

Достаточный остаток денег на счетах я меряю месяцами зарплаты: сколько месяцев сможем платить людям, если все встанет. Показатель упрощенный, не учитывает разные моменты, но зато очень простой и не требует особой визуализации.

В отделе продаж собраны самые ликвидные активы: деньги, дебиторка клиентов и склад готовой продукции. Вычтем кредиторку клиентов – получим чистые активы отдела продаж. Активы есть смысл корректировать на сумму неликвидов: деньги могут быть заморожены, дебиторка просрочена по сроку исковой давности, а склад, конечно, это вообще основная точка образования неликвидов.

Визуально показатель оформлен так:

Вниз откладываем

- кредиторку,

вверх

- деньги,

- дебиторку,

- склад со сроком хранения до 6 месяцев,

- склад старше 6 месяцев.

Последняя цифра в расчете итогового показателя не участвует, указана для справки, раскрашена ярко – чтобы глаза «колола».

Итоговый показатель чистых активов отдела продаж – зеленая линия – должен находиться в оптимальном коридоре. Слишком много тоже не хорошо – средства должны работать, инвестироваться в производство, в социальную сферу.

--------------------------------------

Это первая статья в цикле по теории и практике экономики бизнеса. Здесь разобран первый шаг в построении эффективной системы управленческого учета – порядок на уровне целей и задач. Во второй статье планирую разобрать следующий этап – структуру типовых операций бизнеса, или графический баланс. Это фундамент системы, без него она будет стоять на песке.

Если материал интересен – пишите. Мне важна любая обратная связь: критика, вопросы, предложение тем для будущих публикаций. Особенно если у вас есть опыт, который не вписывается в мою концепцию.

#управленческийучет #экономика #бизнес #управление #менеджмент