Стартаперы и гильдии: «Ростелеком» реорганизует разработку

И планирует создать одно из самых больших ИТ-объединений в стране.

Когда случайные соседи в самолётах узнают, где я работаю, они спрашивают про неработающий интернет: у многих «Ростелеком» ассоциируется с проводами или классическими телеком-услугами. Сейчас это основной бизнес компании, но перед нами уже стоит вопрос, какими цифровыми сервисами его можно поддержать.

Интернет от компании легко меняется на предложение от другого оператора. Но если предложить клиенту комплексный сервис, то аргументов в нашу пользу станет больше. К примеру, в дополнение к интернету можно получить домашнее видеонаблюдение — наблюдать, как няня ухаживает за детьми или присматривать за машиной на парковке.

Это не означает, что мы бросим работу над связью. Мы продолжим ускорять доступ и расширять покрытие, но это всё равно вернёт нас к необходимости создавать цифровые продукты. Ещё один пример: когда в московском метро появился Wi-Fi — классическая инфраструктура — резко выросло потребление с мобильных телефонов. Теперь «Ростелеком» может предложить пассажирам сервисы, которые их развлекут или обучат в дороге.

Как огромная корпорация, мы чувствуем и потенциал работы с большими данными, которые проходят через узлы нашей сети. Глупо ими не воспользоваться, чтобы предложить клиенту персонализированный сервис, научиться понимать его не только как личность, но и как члена социальной группы — отца двоих детей, например.

Все перечисленные продукты не создать без айтишников. Под ними мы понимаем не только программистов, но и архитекторов, аналитиков, тестировщиков, UX-дизайнеров — всех, кто способен создавать новую ценность для клиентов.

«Ростелеком» очень разный. У нас внутри есть команды, похожие на авантюрные стартапы с бешеной энергетикой, и есть огромная подводная лодка, которая плывёт по океану государственных изменений. В ней, к примеру, работают над созданием «умных» городов или онлайн-трансляцией всероссийских выборов.

У нас есть штаб-квартира, которая определяет маршруты дальнейшего движения компании, и есть огромные филиалы компании, которые развивают бизнес на местах. В Москве, к примеру, мы создали «умное» видеонаблюдение за стройками, а затем этот проект развернулся на все крупные города страны. Другая часть наших идей так и остаётся эксклюзивом для одного региона.

Все эти проекты и команды должны уживаться и дополнять друг друга, а не конкурировать.

Цифровой сервис — это и удобное мобильное приложение, и быстрый бэкенд, обрабатывающий миллионы операций в секунду, и биллинги, и продуктовые каталоги. За эти вещи раньше отвечали разные команды.

У нас внутри существует разрыв между людьми стартаперского склада и ребятами, которые занимаются классическим телекомом. Они не всегда готовы слышать друг друга, и для нас это любопытный вызов. Если построить сквозную работу, синхронизировав усилия разработчиков, мы сможем быстрее выводить готовый продукт на рынок.

Когда айтишники на личном опыте сталкиваются с огрехами в наших сервисах, они теряют веру, что в большой корпорации можно создавать современные продукты. Соискатели боятся, что их засосёт в болото корпоративной жизни и они не смогут раскрыть свои таланты.

Тем не менее, перед нами стоят большие архитектурные задачи, которые совмещают современные цифровые фронты и классический ландшафт. Критиковать такие продукты легко, но на рынке немного компаний, которые работают в таких масштабах.

Мы нацелены объединить разработчиков, которые создают продукты под брендом «Ростелеком». Это не будет бездумное слияние подразделений: мы руководствуемся вопросами экономии и роста эффективности. Оно не затронет, например, дочерние компании со своим брендом и микроклиматом.

Это нужно, чтобы распутать и оптимизировать управленческие модели, наладить взаимодействие ИТ и бизнеса, способствовать хорошей атмосфере в коллективах. Разработчики абстрагируются от непонятных взаимодействий внутри корпорации, а бизнесу станет проще общаться с исполнителями.

В ядро новой структуры войдут как команды, создающие современные клиентские приложения, так и разрабатывающие ландшафт классического телекома. Так мы устраним трения, упростим взаимодействие команд и дадим возможность создавать готовый продукт от начала и до конца.

Кросс-функциональные команды внутри компании смогут работать с проектами на многомиллионную аудиторию и запускать принципиально новые вещи с нуля. Мы хотим, чтобы каждый айтишник мог перемещаться между проектами, когда перерастает их: лучше перевести человека из одной команды в другую, чем потерять его.

Мы вдохновлены опытом многих международных компаний, но было бы неправильно клонировать их практики в зрелую корпорацию. Мы смотрим как трансформируются Netflix, Spotify, «Открытие», «Альфа-Банк», «Сбербанк», проникаемся их опытом и пробуем адаптировать часть моделей на наши реалии.

Помимо изменений в структуре, мы начали создавать самоорганизованные сообщества — гильдии. Например, есть гильдии по проектному управлению, аналитике, большим данным.

Это экспертные сообщества, которые объединяют людей из принципиально разных команд. Внутри гильдии вырабатывается совместный инструментарий, общие практики разработки для всей компании. Лидерами могут быть и руководители подразделений, и рядовые сотрудники, энергии которых хватает на движение «вверх».

Хороший пример чего-то похожего на гильдию по своей культуре и энергетике есть в Поволжье. У нашей разработки есть подразделение в Ульяновске, и, когда приезжаешь к ним, проникаешься этой атмосферой. Волжское сообщество настолько культурно собранное и идеалистическое, что они составят конкуренцию даже Москве. Что-то похожее мы бы хотели создать у нас, но объединять людей на базе компании, а не по географическому принципу.

В прошлом году у нас запустилась гильдия проектных менеджеров. Ребята провели огромный чемпионат: собрали бизнес и ИТ-менеджеров со всей компании, провели деловую игру. Такие мероприятия помогают участникам оценить свои слабые места, набраться опыта у коллег, с которыми они не пересекаются по работе.

Цели гильдии — развитие навыков, обмен опытом, наставничество. Лидеры гильдий формируют и курируют план обучения, они проводят мероприятия и конференции. Это напрямую влияет на эффективность сотрудников, поэтому компания готова к тому, что часть рабочего времени лидеров уходит на поддержку сообщества.

За участие в гильдии мы ничего не платим — они держатся на энтузиазме участников. Может прозвучать пафосно, но когда люди уже сложились как эксперты, они ищут новые смыслы: сделать лучший продукт, получить признание, изменить рынок.

«Ростелеком» помогает таким сообществам складываться и готов тратить бюджеты на повышение профессионального уровня своих сотрудников. В частности, компания приглашает сторонних экспертов, помогает проводить стартовые мероприятия, выпускает вещи с символикой, отправляет участников на международные выставки.

Мы верим, что успех кроется в самоорганизованных командах, понимающих потребности своих клиентов и способных запускать продукты, меняющие жизнь и рынок.