Как сохранить команду, когда горят сроки и постоянно меняются вводные

Привет! Я Наташа Рудометова — продакт мобильного приложения «Госуслуги Авто». Прошлый год для нас выдался насыщенным. Мы запустили два больших сервиса — оформление ДТП без участия инспектора ГИБДД и предъявление водительского удостоверения в виде QR-кода.

Работы было много, команду укомплектовали только в начале года и сразу — в бой. Нас постоянно штормило, мы выгорали и демотивировались, но в конечном итоге случился хеппи-энд. Ниже расскажу, как нам удалось получить результат, сохранив доверие и атмосферу в команде и не потеряв ни одного игрока.

Для начала важно разобраться, что демотивирует команду. По нашему опыту могу выделить 4 главные боли.

Поджимающие сроки, которые несут с собой переработки. С одной стороны, это возможность заработать на овертаймах, а с другой — нарушенные планы.

Переработки допустимы, главное ими не злоупотреблять. Например, поставить бан на овертаймы чаще раза в полгода. Тут нам помогло то, что между запусками сервисов было 3 месяца. Но это не стало спасением — было много других стрессовых факторов.

Постоянно меняющиеся требования. Это может быть как бардак в процессах — отсутствие фризов на макеты и требования, так и внешние «раздражители».

Токсичные сотрудники, разрушающие доверие в команде. Именно поэтому на собеседованиях я уделяю особое внимание софтам. Ко мне в команду никогда не попадут перекладыватели ответственности, «вечно всем недовольники» и твёрдые как кремень в своей точке зрения.

Но даже это не гарантия от интоксикации команды. Хороший сотрудник-зайка может стать токсом, если начнёт демотивироваться. А один токс может вывести из строя несколько эффективных коллег.

‎Сизифов труд, который как ничто другое убивает мотивацию. Но тем прекрасен продуктовый подход, что любую работу можно обернуть в тестирование гипотезы. А ещё у хорошего продакта в бэклоге всегда есть следующая по приоритету задачка на время, пока команда заблокирована.

И всё же, как не растерять команду, когда один, несколько или все вместе — демотиваторы, которые давят. А коллеги втихаря обновляют резюме на Хедхантере и Линкедине.

Давно понятно, что деньги — не основной мотиватор для сотрудника. Нужно создать место, где комфортно и хочется нести пользу даже в сложные времена. Вот несколько шагов, которые усилят и объединят команду изнутри.

Качественные процессы

Примерно половину проблем в команде можно решить простым улучшением процессов. Главное — вовремя остановиться в этих улучшениях. Нашей основной проблемой были изменения в макетах и требованиях, приправленные жёсткими дедлайнами. И вот как мы наладили процесс:

— все изменения попадают в бэклог через запрос на изменение (ЗНИ) и приоритизируются продакт-менеджером. Если ЗНИ нужно включить в ближайший релиз, я прошу у команды оценку и дальше обсуждаю сдвиг сроков со стейкхолдерами

— любые изменения постятся в специальный телеграм-канал. На этот канал подписаны лиды разработки, а дизайнер и аналитики постят в них изменения

— политика нулевой толерантности к коммитам без согласования с командой. Даже если очень просят. В случае с нашими продуктами, которыми пользуются миллионы людей, качество всегда превыше скорости внедрения и этот аргумент всегда работает

Вопросы вместо директив

Однажды один очень мудрый менеджер сказал мне: «Я всегда работаю с людьми, которые умнее меня, и даю им проявиться, а не насаждаю свою точку зрения». Я наблюдала за ним — действительно, он никогда не говорил команде, что делать, давал ребятам самим прийти к тому или иному решению и самостоятельно его оценить.

Такой подход стоит дорого, съедает больше ресурсов, но абсолютно точно доказывает свою эффективность. В моей команде каждый немного продакт. Когда ребята приходят с вопросом «как сделать?», я сама задаю вопросы: «А как это повлияет на пользователей?», «Это улучшит или ухудшит их опыт?», «А тебе нравится такое решение?».

Поначалу все немного стеснялись. Но сейчас я порой не успеваю даже вступить в диалог, как команда уже нашла лучшее решение, с которым даже не поспоришь. Я очень люблю этот инструмент и горжусь, что мы так эффективно его используем.

Работа, наполненная смыслом

Я стараюсь подсвечивать команде, что результатами нашей работы будут пользоваться люди — жители всей страны. Такие же как мы, наши друзья, родственники, соседи.

За 2022 год аудитория приложения «Госуслуги Авто» выросла более чем в 2 раза — с 1,2 до 2,5 млн пользователей. А после запуска сервиса предъявления водительского удостоверения в виде QR-кода около 1,5 млн водителей загрузили права в приложение. Фича была настолько желанна, что наша оценка в Google Play к концу года взлетела с 4,5 до 4,7 звёзд.

Ещё один отличный инструмент — портреты пользователей с фото и деталями их жизни. Это повышает эмпатию на этапе разработки. Когда релиз выпущен, я делюсь с командой каждым отзывом, статистикой, публикациями. В зависимости от настроя команды, выбираю, какие негативные отзывы стоит показывать и в какой момент.

Отзывы, которые НЕ стоит показывать команде:

— неконструктивная критика «приложение отстой»

— отзывы без деталей «ничего не работает», «не могу зайти в приложение»

— нецензурная лексика

Отзывы, которые обязательно нужно показать команде:

— истории успеха «воспользовался вашим приложением, быстро оформили ДТП и разъехались»

— конструктивная критика «столкнулся с ошибкой № 1070, когда оформлял европротокол»

Часто к нам приходят истории от коллег и знакомых, когда что-то не получилось. Каждый такой случай мы отрабатываем в индивидуальном порядке: просим фактуру — данные, видео или скрины. Заводим задачу и включаем в релиз в зависимости от приоритетности. Когда запрос отработан, просим пользователя проверить, решилась ли проблема. Так повышается стабильность работы приложения и его удобство.

Также собрать команду и структурировать работу помогает общая цель. Мы делим наши цели на 3 группы

• Годовые. Обозначаются на уровне вижена на год и согласовываются со стейкхолдерами

• Квартальные. Исходя из заданных приоритетов — изменения в нормативно-правовых актах или наши коммиты на уровне годовой цели, мы планируем цели на квартал. Обсуждаем их между собой и со смежными командами. В конце итерации планирования каждый член команды голосует за план. Если оценка ниже 4, обсуждаем, что необходимо улучшить в плане, чтобы все были уверены в его выполнимости

• Еженедельные. Каждый понедельник на дейли я озвучиваю команде приоритеты и цели на неделю, а в пятницу мы подводим итоги. Это позволяет держать фокус на том, что важно в данный момент. Команда, которая не понимает цели, не будет приносить качественный результат за оптимальное время

Личная поддержка и участие

Крутые продукты делают крутые команды. Когда есть ощущение плеча, когда никто не ругается и не бьёт по рукам за ошибки. Иногда команде просто нужно выговориться.

Если это разовая акция, а не постоянная традиция, эмпатичные менеджеры покажут, что они на стороне своих ребят. Дадут выговориться, помогут снять все блокирующие факторы — где-то договориться, с кем-то поспорить, но достать то, что нужно.

Волшебный вопрос «как я могу тебе помочь?» даже если никак, настраивает человека на то, что он не один. Обычно это происходит в формате переписки, в отдельных случаях — созвоны и обсуждение 1 на 1.

Каким инструментом воспользоваться — в каждом отдельном случае выбираю в зависимости от степени напряжения и привычек сотрудника. В силу того, что айтишники в основном интроверты, большая часть вопросов решается в переписке. Если в конфликте задействованы 2 и более человек, то только созвон, никаких обсуждений в чатах и переписок. Обычно общение в конфликтной ситуации строю по определённому плану.

План встречи для решения конфликта

1. Дать сотруднику выговориться, снять напряжение, даже если это 2 сотрудника. Невыпущенные эмоции могут потом вспыхнуть вновь
2. Проговорить суть проблемы и убедиться, что мы все правильно её понимаем
   
3. Спросить, какие есть ожидания
   
4. Предложить решение
   
5. Уточнить и зафиксировать результат — решена ли проблема или нужно дополнительное обсуждение
   

В текущей ситуации сложнее создавать атмосферу, потому что команды распределённые. Наша раскинулась аж на 10 городов — от Севастополя до Улан-Удэ. Мы, например, ни разу не проводили онлайн-тимбилдинги, но зато никогда не запрещаем команде флудить и смолтокать на встречах или в рабочем чатике.

Обратная связь от команды

Мы с командой раз в месяц проводим ретро на доске Miro в таком формате:

Зелёные стикеры — что было хорошо. Часто ребята пишут благодарности, наши достижения как команды, и нашего продукта. Я люблю простоту в процессах, поэтому мы никого не ограничиваем и не загоняем в определённый формат. Красные стикеры — что было не очень. Были времена, когда красные стикеры становились источниками токсичности. Некоторые члены команды сильно расстраивались после ретро. Я категорически запретила выливать сюда негативные эмоции и нарушать профессиональную этику. В идеале, конечно, переименовать этот блок в «Точки роста», но тогда происходит путаница с третьим столбцом. На данном этапе мы оставили как есть.

Однажды мы столкнулись с неконструктивом на красном стикере. Я предупредила, что в нашей команде это неприемлемо. И попросила автора перевести сообщение в более адекватную форму — без эмоций и перехода на личности. К счастью, такого больше не повторялось.

Но с тех пор в начале ретро мы всегда напоминаем команде о том, что критика должна быть конструктивной, и не стоит писать о других того, что могло бы обидеть тебя.

Жёлтые стикеры — конкретные действия по улучшению. Они строятся на проработке красных. Здесь команда включает креатив и предлагает изменения в процессах. Мы аккумулируем опыт ребят с предыдущих проектов или продуктов. Заимствуем практики соседних команд и выстраиваем свой, пока ещё не совсем идеальный, но уже вполне комфортный процесс. Например, идея постить изменения в требованиях в отдельный канал появилась именно на одном из ретро.

Просматривая прошлые ретро, мы заметили, что соотношение красных и зелёных стикеров существенно изменилось в позитивную сторону.

Мы целый год перестраивали процессы, провели более 20 ретро и можем дать несколько рекомендаций, которые будут полезны для команд и продукта

• Выстраивайте и шлифуйте процессы в команде с помощью ретро — это примерно 50% успеха

• Задавайте вопросы, вместо того, чтобы давать готовые ответы

• Делитесь жизнью продукта с командой: планами, целями, обратной связью

• Инвестируйте время в заботу и поддержку ваших сотрудников, это главный мотиватор

А какие инструменты и практики используете вы? Буду рада, если поделитесь своим опытом.