Как провести продуктовую трансформацию в компании с устоявшимися процессами: опыт РТЛабс
Привет, меня зовут Андрей Гирин, и я agile-коуч в РТЛабс. Это компания, которая развивает цифровую экосистему портала gosuslugi. ru. Я присоединился к проекту чуть больше года назад. Тогда как раз набиралась команда для проведения трансформации. Ключевая причина, по которой было принято решение о переменах, — желание облегчить жизнь наших с вам…
Жестокий и бессмысленный agile новой эры, который нам проповедуют теперь:
1. Нарисовать цели в очевидном виде - стать самыми хорошими, больше пахать, меньше ломать;
2. Двигать на доске карточки каждую неделю и поднимать одни и те же вопросы на ретроспективах;
3. Сделать красивенькую Jira, пофиг если задачи не закрываются, главное чтобы покрасивше;
4. Нанять специального человека, agile коуча, который читает 4 предложения agile манифеста лучше чем другие люди, но при этом судя по тому что видно в статье вообще не понимает его;
5. Сделать побольше тестов о том как вы любите нашу компанию.
1. Принято, спасибо. Цели, само собой, были про "изменить конкретную метрику с X до Y" для горизонта в год. Но как это понять из статьи и правда не очевидно;
2. А зачем поднимать одни и те же вопросы на ретро? Вы или меняете ситуацию, или принимаете её. Тут каждому своё, но выбрать надо;
3. Задачи должны закрываться. Особенно у нас ) мне казалось, этот аспект я в статье отразить смог. Оказалось, что лишь казалось...увы;
4. Простите, что разочаровал;
5. Вы так говорите, как будто это что-то плохое.