{"id":14254,"url":"\/distributions\/14254\/click?bit=1&hash=1aafa248cb91ae40e33a91c9c1c19ab7a338a9d9522e46d5585a2f2e3cfcc7c6","title":"\u0425\u043e\u0447\u0443 \u043f\u043e\u043f\u043b\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u0443 \u0437\u0430\u0442\u043e\u043d\u0443\u0432\u0448\u0435\u0433\u043e \u043a\u043e\u0440\u0430\u0431\u043b\u044f. \u0412 \u041f\u0438\u0442\u0435\u0440\u0435","buttonText":"\u0411\u0443\u043b\u044c\u043a","imageUuid":"8d9b51cd-5565-59a5-9a27-76f353ed1b44"}

Методология Ицхака Адизеса: как мы адаптировали её под Quadcode и что из этого получилось. Часть 1

Всем привет, меня зовут Ева. Я работаю в компании Quadcode уже 6 лет и больше 3 из них возглавляю департамент Strategic HR. Всё, что касается жизни сотрудника внутри компании и привлечения нового сотрудника снаружи, — по части нашего отдела.

Сегодня расскажу, как мы решили провести организационные изменения внутри компании с помощью методологии Ицхака Адизеса. Для удобства чтения я разделила статью на две части. Из первой вы узнаете, как мы пришли к методологии Адизеса и что выбрали из всего многообразия её инструментов, чтобы перейти на новый этап развития.

Что такое методология Адизеса и почему мы к ней обратились

Quadcode занимается разработкой софта для торговой и инвестиционной индустрии и находится на рынке уже больше 8 лет. С течением времени компания росла и развивалась, штат становился больше, но внутренние процессы и подходы к планированию оставались прежними. Стало понятно, что нам требуются изменения для того, чтобы двигаться вперёд. В поисках подходов для организационных перестановок, мы остановились на методологии Ицхака Адизеса, чьи учения и методы в управлении используют Bank of America, Coca-Cola Foods и другие титаны индустрий.

Методология Адизеса рассказывает о том, каким образом компании растут и как они меняются со временем своей жизни. Как стоит организовать управление бизнесом, чтобы он достиг своего пика, а не ушёл в угасание после начала работы? Какие внедрения в организационные процессы помогут компании дольше продержаться на пике? — на эти и другие вопросы методология исчерпывающе отвечает.

Почему мы обратились к методологии? Когда я пришла в компанию, в ней было 130 сотрудников. У нас всегда были большие амбиции и грандиозные планы по завоеванию рынка, поэтому Quadcode рос очень быстро, и в какой-то момент времени нас стало более 700 человек. При таком количестве людей коммуникации между командами и ветками усложняются, и становится не так просто взаимодействовать друг с другом.

Мы поняли, что у нас есть потребность переходить к следующему этапу развития компании, а именно к более чётким процессам, понятным внутренним потокам, выстраиванию системы. Кто-то скажет — бюрократия, но на самом деле бюрократия в её здоровом проявлении необходима для того, чтобы уменьшать хаос и энтропию внутри большой команды.

Как происходили первые внедрения методологии

Когда встал вопрос о реорганизации процессов, на помощь пришёл наш CTO, который предложил попробовать именно методологию Ицхака Адизеса, так как:

  • Адизес предлагает комплексные и понятно описанные методы и подходы.
  • Его методология всеобъемлющая и затрагивает все сферы жизни компании.
  • Перед глазами были успешные кейсы гигантов индустрии.

Мы обратились в Институт Адизеса и работали с сертифицированным консалтером, который помогал нам с построением и внедрением новых процессов.

Основные этапы развития компаний

Методология Адизеса — своего рода маршрут, по которому ты можешь пройти. Каждая компания проходит его по-своему, и тем не менее, в методологии есть основная общая идея, и она не узкоспециализированная. Это готовый фреймворк, который не меняется от того, какая компания его использует.

Адизес выделяет 10 основных этапов развития компании:

Когда мы приняли решение обратиться к методологии, Quadcode находился на этапе «Давай-давай». То есть компания уже выросла из состояния стартапа, но ещё не укрепилась в своём стабильном положении. Этап «Давай-давай» характеризуется безудержной энергией: вы пробуете все направления, а сотрудники находятся в постоянном движении. Что-то получается, что-то нет, но вы всё равно двигаетесь вперёд с невероятной скоростью. Хаос — постоянный спутник этого этапа. Ты не всегда знаешь, что происходит в другом отделе, потому что команда вчера запланировала одно, а сегодня утром уже изменила вектор. Бешеный рост и бешеная энергия. У компании есть прибыль и источник финансирования, и ты можешь позволить себе наращивать скорость.

С ростом штата мы поняли, что нужно переходить на следующую ступень развития компании, и начали выстраивать процессы. Так мы плавно начали готовить переход к этапу «Юность».

Согласно Адизесу, переход с «Давай-давай» на «Юность» — это кризисный период, далеко не всем компаниям удаётся его пройти. Кто-то откатывается назад, кто-то закрывается. Процесс перехода нужно вести очень внимательно и обращать внимания на детали, потому что может возникнуть куча проблем, которые могут просто похоронить все прекрасные начинания.

Проблемы компаний на этапах развития

На каждом из этапов развития компании Адизес выделяет два типа проблем:

  • Нормальные — они ожидаемы на конкретном этапе.
  • Аномальные — нерешённые нормальные проблемы могут перетекать в это состояние.

Пример для наглядности: двухлетний ребенок ест песок — это нормальная проблема для его жизненного этапа. А вот когда тридцатилетний человек ест песок — это уже аномальная проблема. То есть проблемы внутри компании — явление нормальное, они должны быть. Если у компании нет проблем, она, скорее всего, уже закрылась.

В период «Юности» могут уходить сотрудники, привыкшие работать на волне хаоса и безудержного веселья. Это вполне объяснимо, ведь люди, которые изначально шли в компанию на этапе «Давай-давай» и которым комфортно работать в условиях нестабильности, будут всячески противиться введению процессов и ограничений.

Сама методология Адизеса состоит из 12 этапов, где каждый этап отвечает конкретному запросу. Первый этап — собрать все имеющиеся проблемы в компании от глобальных (ужесточается регуляция на рынке) до локальных (вчера Вася с Петей поругались, и теперь между командами поломана коммуникация). На этом же этапе осуществляется классификация собранных проблем. Крайне важно определить, есть ли в компании на данный момент аномальные проблемы, или же все проблемы укладываются в рамки текущего жизненного цикла.

Сразу скажу, что мы не прошли все 12 ступеней методологии. В какой-то момент мы поняли, что нам не нужен весь предлагаемый Адизесом фреймворк, и взяли 5-6 элементов, которые были нужны именно нам, и начали двигаться дальше. Сейчас мы уже не работаем с Институтом Адизеса, но наработанные вещи остались с нами.

Что мы внедрили в Quadcode

У себя мы начали вводить изменения постепенно. Обо всех нововведениях подробно рассказывали сотрудниками: объясняли, зачем и почему мы меняем структуру, чего ожидаем от внедрения методологии и в какие сроки планируем уложиться. На то, чтобы понять, какие стратегии и инструменты Адизеса подойдут именно нам, мы закладывали год. Сюда же было включено время на запуск новых процессов и внутреннюю перестройку в целом.

1. Организационный совет и синертим

Первое, что мы попробовали, — это создание POC. Participative Organizational Council — это Участвующий Организационный Совет. Он координировал внутренние перестановки и следил за тем, чтобы изменения происходили максимально гладко.

Обычно в него входят топ-менеджеры и люди, которые принимают решения, связанные с изменениями. Совет выбирает наиболее важные и приоритетные проблемы и назначает исполнителей или, как называет это Адизес, синертим (Synerteam).

На этом этапе методологии мы собрали все имеющиеся проблемы и разложили их по корзиночкам. Есть два вида таких корзиночек — те, которые мы трогаем, и те, которые не трогаем.

Идея в том, что часть поведенческих проблем, которые могут наблюдаться в компании, решаются довольно быстро. С другой стороны, есть вещи, которые очень больно и сложно решать, и если ты начнёшь заниматься ими сейчас, то ты погрязнешь в этой истории надолго. Решение таких проблем потребует намного больше сил и вовлечённости. Ещё есть кризисные вещи — их важнее решать в первую очередь.

А бывает ещё и так, что есть вещи, которые не требуют решения, потому что они являются лишь следствием более глубокой проблемы. Убирать только последствия кажется нелогичным: пока не будет решена основная проблема, её неприятные последствия будут возникать снова и снова.

2. Принцип CAPI для проектных команд

Проблемы мы обозначили и распределили по корзиночкам. Дальше POC выбирает проблемы, которые считает наиболее важными, и назначает ответственное лицо, которое возглавит синертим. POC может назначить несколько людей, а может только одного человека, который потом сам соберёт всех необходимых помощников. Синертим — это проектная команда, которая собирается для решения конкретной проблемы.

POC собирает синертим по принципу CAPI (coalesced authority, power and influence) — это объединённые в команде полномочия, власть и влияние. То есть синертим включает в себя людей, у которых есть:

  • Полномочия. Этой функцией обладают те, кто может сказать изменением «да» или «нет», то есть имеет легитимное право на принятие решений.
  • Власть. Она принадлежит тем, в чьём сотрудничестве или помощи вы нуждаетесь. Это лица, которым под силу принимать или срывать решения на любой стадии.
  • Влияние. Это способность убедить сотрудника выполнить какие-то действия без привлечения двух первых функций.

Люди — важнейший элемент здорового и продуктивного механизма компании. Если они недовольны или раздражены действиями руководства, это рано или поздно приведёт в лучшем случае к конфликту, в худшем — к саботажу. Поэтому, если в компании (особенно большой) назревает недовольство, нужно уметь вовремя слушать, слышать и решать его. В этом случае POC обозначает проблему, а сформированная по принципу CAPI синертим работает над тем, чтобы эту проблему решить.

Тут Адизес всегда приводит пример с посещением обувной фабрики. Один из рабочих доверил ему интересную и важную информацию. Когда рабочие были недовольны или раздражены решениями руководства, они специально укладывали в одну коробку разный размер обуви и отправляли товар в магазины в таком виде. Естественно, такие действия приводили и к финансовым и репутационным потерям компании.

Когда мы решали проблему с обратной связью в IT-департаменте Quadcode, собранная по принципу CAPI кросс-функциональная команда была такой:

  • Полномочия — руководитель направления Strategic HR.
  • Власть — руководитель Software Development. У него есть власть зарезать любое решение.
  • Влияние — представители HR Business Partnership и/или Team Leader’ы технических команд.

3. Система принятия решений

Далее мы стали внедрять систему принятия решений по Адизесу. Его логика в следующем: на стадии принятия решения должна быть демократия, обсуждения, здесь каждый имеет права высказаться. Но на этапе, когда решение уже принято, включается диктатура. Каждый обязан исполнять принятое решение. Вместе этот принцип называется демократурой — от сочетания демократии и диктатуры.

Одна из аномальных проблем, которые называет Адизес, — это проблема демократуры. Например, часто в компании на встречах и обсуждениях есть кто-то главный, кто говорит: «Как я сказал, так и будет». Но когда приходит время реализоваться, у главного включается демократия, и каждый делает что хочет. Невысказанное несогласие чаще всего ведёт к недовольству со стороны людей, а также к саботажу решений. Это неправильно, так быть не должно. Мы сначала всё обсуждаем, а потом чётко следуем решению.

4. Изменение оргструктуры

Одним из глобальных внедрений стало изменение оргструктуры. Ключевые моменты внедрения:

  • Мы разделили и сбалансировали кратко- и долгосрочные цели. Тактика (краткосрочные цели) не должна вытеснять стратегию (долгосрочные цели), поэтому мы разделили их на две отдельные категории.
  • Структура сформирована исходя из предназначения каждого подразделения и в соответствии с управленческим стилем руководителя конкретного отдела.
  • У структуры появилось цветовое кодирование. Адизес в своей методологии выделяет три «центра достижений». У зелёного внешний центр — прибыль. Туда входят ветки и отделы, которые генерируют доходы. Жёлтый — центр сервиса. Он обслуживает подразделения компании, которые не приносят прибыль. Данный центр также «продаёт» услуги внутреннему клиенту по цене себестоимости. Красный — центр совершенства. Он предоставляет сервисное обслуживание, в котором не посчитать себестоимость единицы услуги.

Все изменения в древе оргструктуры мы перенесли в цифровой формат, чтобы каждый сотрудник мог в любое время посмотреть, кто в какой ветке/отделе работает и чем занимается.

Дерево оргструктуры Quadcode

5. Изменения в системе целеполагания

Следующим шагом стали изменения в системе целеполагания. Мы плотно занялись стратегическим планированием. Разработали и внедрили миссию и ценности, простроили ряд стратегических задач. Начали презентовать роадмапы для основных продуктов и рассказывать о стратегии компании в долгосрочной перспективе. Всё это делалось и до сих пор делается для того, чтобы любой член команды любого подразделения имел понимание, какие цели ставит перед собой компания и какой вклад вносит непосредственно данный сотрудник.

Внедрение методологии Адизеса мы начали в 2018. Как и планировалось, на понимание подходящих нам инструментов и их внедрение ушёл год. Итоги и выводы я приведу после второй части статьи, здесь лишь кратко скажу, что мы считаем результаты эксперимента удачными. Вторая часть материала будет о том, кто такие производители, интеграторы, предприниматели и администраторы, и как эти роли распределяются в Quadcode.

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда