Онбординг в распределенной команде: подход, близкий к идеальному

В прошлом материале я писал о том, какие стадии мы прошли и какие подходы использовали, чтобы процесс онбординга прошел максимально бесшовно для компании. Многие использовали или используют эти подходы сейчас.

В этом же материале я расскажу, к чему мы пришли и где мы сейчас. Текущий процесс или стадия развития онбординга в СберЗдоровье стратегически видится нам наиболее правильным, хотя в него вовлекается значительно больше людей и подразделений.

Для следующей итерации онбординга мы модифицировали весь процесс. Мы еще больше вовлекли в него HR. Подключили практически всю команду и добавили адаптационные встречи. При этом базируемся мы все так же в Wiki. Задачи распределяются следующим образом:

HR

  • Ведет нашего героя (мы назвали его Гордеем) до выхода в первый день.
  • Назначает Гордею адаптационные встречи с отделами, которых он точно будет касаться. На этих встречах ему рассказывают все нужные и важные подробности.
  • Собирает фидбэк. Раньше мы делали это очень просто — была одна общая встреча, которая отнимала у всех слишком много времени. Теперь HR делают это чаще. После первой недели спрашивают нового сотрудника все ли у него в порядке, хватает ли коммуникаций и так далее. Подобные встречи потом проходят через месяц после выхода на работу и в конце испытательного срока.

Руководитель

Это я, Руслан Остропольский, и я - руководитель.
  • Обязательная первая встреча, на которой руководитель встречает нового сотрудника. Очень важно все показать, встретить и пообщаться, даже если после этого вы еще месяц не пообщаетесь с новым сотрудником. В принципе, я так и делаю: встречаю человека, потом его подхватывает команда и результаты я вижу минимум через месяц.
  • P2P встречи, на которых тимлид с сотрудником рассказывают о том, что они сделали, показывают результаты работы и делятся впечатлениями. Такие встречи мы проводим после первого месяца и после испытательного срока.
  • Встреча 360. Еще одна встреча по завершению испытательного срока — это обзор коллег по работе Гордея, плюс его мнения о рабочих процессах.

Тимлид направления

  • Большая вводная встреча. Если руководитель просто встречает Гордея, то тимлид должен потратить как минимум час своего времени, чтобы как можно сильнее погрузить новичка в процессы.
  • Ежедневная или еженедельная синхронизация. Эти встречи нужны, чтобы тимлид был в курсе прогресса, вопросов и возможных проблем Гордея.
  • Синк прогресса по Wiki. Гордей отмечает свои DoD и проходит мини-экзамен, который показывает что он действительно чему-то научился.
  • Встреча после испытательного срока, ежемесячный P2P и встреча 360 — на них Гордей и тимлид приходят к руководителю с результатами.

Участники отделов/ команд

Адаптационные встречи по отделам. В этой итерации онбординга мы в целом стали плотнее вовлекать участников отделов и команд. Например, они могут проводить адаптационные встречи вместо тимлидов своих отделов.

Ежедневные или еженедельные синхронизации между отделами.

Встречи по продукту/функционалу. Так как мы из моно-продукта выросли в 15 команд или даже бизнес-юнитов, буквально каждый человек из любой команды может рассказать про их продукт Гордею, а заодно и показать как он работает.

Планирование/Демо/Ретро и так далее

Плюсы:

  • Минимум времени на ввод. Точнее, время на ввод распределяется по разным сотрудникам. Таким образом, каждый отдельный человек тратит на ввод Гордея гораздо меньше своего времени.
  • Понятный результат.
  • Подходит для всех типов людей.
  • Быстрый вход.

Минусы:

  • Небольшое время, которое тратят все люди. В принципе, это самый незаметный и оптимальный для нас минус из возможных.
В целом, когда онбординг занимает у каждого по чуть-чуть, времени хватит и на игру

Ключевые точки входа

Для того, чтобы эффективно влиться в наши процессы, Гордей пройдет 6 точек входа:

Собеседования. Наш онбординг, по сути, начинается с собеседований. Мы не только расспрашиваем человека о его способностях, но и заранее рассказываем ему про нашу культуру и процессы, чтобы не было никаких сюрпризов. Я уверен, что это необходимо — человек вполне может быть отличным профессионалом, но при этом не подойти нам по культуре и ценностям, и это нормально. Чем раньше это выяснится, тем лучше для всех.

Первый день. В первый день Гордей обязательно встретится с руководителем, HR и другими сотрудниками — для нас это очень важно. Ему сразу же покажут Wiki и составят его личный план входа в компанию, в котором будут учитываться особенности команды, к которой он позже присоединиться.

Выход в команду. Как правило, новый сотрудник не сразу оказывается в команде. По началу он попадает в некую буферную зону: он еще не распределен и варится в простых вещах, разовых задачах и каких-то общих мелких багах. Полноценный выход в команду обычно происходит через неделю или две.

Первый месяц. За это время мы совершенно точно понимаем, что Гордей — наш человек.

Испытательный срок. Как правило, он заканчивается через два месяца, а то и раньше. До трех месяцев мы никогда не дотягиваем — это слишком долго. После испытательного срока Гордей становится полноценным участником команды.

Первые полгода после испытательного срока. Через полгода мы делаем еще одну встречу 360 и смотрим на результат работы. На этом этапе не будет какого-то невероятного прогресса, но Гордей уже будет прекрасно понимать наши процессы, команду, проекты, продукты и так далее.

Как все это делать: процесс

В целом, процесс онбординга до крайности простой. Мы даем большой простор для самостоятельного обучения в удобном Гордею темпе: по началу он будет много читать и раз в день приходить к тимлиду с набором вопросов и рассказом о том, что у него не получается. Тут есть правило: если ты застрял на задаче на 20 минут или больше, тогда можно не ждать синхронизации и приходить с вопросами сразу. Но это достаточно редкий кейс и, как правило, первый признак того, что человек может нам не подойти. На самом деле все задания очень тривиальные.

Следующим важным этапом для Гордея станет демо-экзамен, на котором он расскажет и покажет чему он научился на первых, достаточно простых задачах. Далее, мы обязательно делаем большое ревью: мы разбираем не только юзкейсы, но и то, как он работает в Jira, как пишет комментарии, как делает связку требований с кейсами и так далее. Только после этого мы выпускаем его в реальный мир, к реальным задачам.

Как все это делать: инструменты

Confluence. Основной воркспейс — здесь все предельно ясно.

Первая линия. Это наша линия поддержки, которая призвана помочь настроить базовые инструменты для работы. Например, если у Гордея не получается зайти в почти или залогиниться в чат, он может просто связаться с поддержкой или найти бота в Telegram — ему помогут. На линии сидят люди, которые помогают всей компании, при этом никто из наших сотрудников не отвлекается на техподдержку.

MindMaps. Их у нас очень много. Одна из самых последних, которой мы постоянно пользуемся — QA Process. Туда мы просто запихали всю информацию об отделе QA, все процессы снабдили кросс-ссылками на процессы других отделов, на Confluence или прямо на нужные инструменты. Такая картинка поможет Гордею точно понять, чем именно он должен заниматься.

Мессенджер. Мы давно используем RocketChat. Как только Гордей приходит в компанию, он сразу же попадает в кучу чатов, где его обязательно представляют всем остальным, пишут кто он, в какую команду пойдет и чем будет заниматься.

Календарь. Здесь бронируются все встречи, сюда прилетает информация о синхронизациях и адаптационных звонках. Календари у нас открытые, то есть Гордей сразу получит полное представление о том, чем занимаются коллеги вокруг него.

Сервисы видеоконференций. У нас есть правило: все звонки мы проводим с включенным видео, чтобы было проще общаться.

Корпоративный портал. Если Confluence нужен для того, что узнать как и что работает, то корпоративный портал нужен для решения других рабочих вопросов: здесь можно, например, оставить заявку на отпуск.

Много встреч. Для распределенной команды очень важно быть в постоянном контакте, поэтому мы проводим много разных встреч : внутренние вебинары, еженедельные синки отделов, синхронизация между тестированием, между разработкой, проектами и так далее. Гордей попадает сразу во все эти встречи и моментально чувствует себя вовлеченным в процесс.

Итоги/самое важное

Начинайте онбординг уже с собеседования. Здесь важно погрузить сотрудника в культуру компании.

Минимизируйте затраченное время людей через внутреннюю базу знаний (Wiki) и инструменты.

Привлекайте всю команду, и обязательно думайте о долгосрочном взаимодействии.

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда