Как руководить техническими специалистами без знаний в ИТ

Рассказывают эксперты из российских компаний.

Руководить ИТ-кадрами приходится даже управленцам, не имеющим профильного образования и технологических компетенций. Какие навыки действительно необходимы для курирования ИТ-проектов? И как управлять командой, представленной сотрудниками разных поколений?

ИТ-подразделения есть не только в компаниях технологичного сектора. Как показало исследование СберПро и сервиса «Работа.ру», у большинства российских организаций из разных сфер (82%) цифровые команды составляют 15% штата, а у 10% компаний это половина всего персонала. ИТ-специалисты могут работать в составе разных команд, и руководят ими зачастую не ИТ-директора, а управленцы с нетехническим набором компетенций.

Вместе с экспертами разбираемся в тонкостях управления ИТ-командой.

Главный вопрос: должен ли лидер цифровой команды сам обладать технологическими навыками. Проще говоря, нужно ли ему уметь писать код?

Директор по разработке департаментов доверия и безопасности и коммуникаций компании «Авито» Александр Салтанов регулярно осваивает новые языки программирования. Он отмечает, что это помогает в коммуникациях с разработчиками и при оценке сложности проектов. Впрочем, по его словам, это не обязательное требование. Руководитель может только управлять процессами, не вникая глубоко в технологическую начинку продуктов. Но тогда ему нужно заручиться поддержкой компетентного партнёра, который будет формировать техническое задание для команды, консультировать, принимать работу. Его также полезно привлекать к поиску и найму специалистов.

В целом ключевые компетенции ИТ-управленца — классические для любого бизнеса: владение инструментами проектного управления, умение систематизировать информацию и выстраивать отношения в команде.

Александр Салтанов считает, что ИТ-специалистам важны два фактора: интересные проекты и профессиональное развитие. И с каждым из этих факторов руководителю нужно работать. Например, в «Авито» специалисты могут перейти из одного ИТ-подразделения в другое, где больше интересных задач. А при подготовке индивидуального плана развития в компании учитывают пожелания сотрудников, собирают отзывы об их работе от коллег и составляют матрицу компетенций. Это помогает понять, какие навыки специалистов сформированы хорошо, а какие можно усилить на тренингах и обучающих курсах.

Управляющий партнёр компании «Самолёт финтех» Кирилл Гурбанов советует опираться на партнёрский подход. Нет смысла навязывать сотруднику обучение: у него самого должно быть желание развиваться в профессии, расти горизонтально и вертикально. В качестве мотивации хорошо работают вовлекающие механики. Например, для ИТ-сотрудников «Самолёта» создали специальный чат. Здесь они рассказывают о новых разработках, делятся полезными сервисами и опытом использования различных инструментов — для обучения, написания кода или оптимизации процессов. Так команда расширяет кругозор и вдохновляется на внедрение инноваций.

Александр Салтанов отмечает, что у каждого айтишника свой характер и темперамент, как и у человека любой профессии. Дело в другом: в ИТ-отрасли сейчас много представителей двух поколений — миллениалов и зумеров. Карьерный ментор Дарья Васянина говорит, что такие сотрудники более требовательны к условиям в найме: для них работа должна иметь дополнительную ценность. Помимо интересных задач и профессионального развития им важны: атмосфера в коллективе, качественная обратная связь, возможность проявлять инициативу и участвовать в принятии решений. Они хотят понимать, как их работа влияет на общий результат.

Бизнес-тренер Людмила Морозова рекомендует руководителям выступать в роли наставника: направлять молодых специалистов и выстраивать в команде человеческие отношения без жёстких корпоративных рамок. Полезно освоить коучинговый стиль управления: помогать сотрудникам реализовываться и создавать условия для наращивания компетенций.