И швец, и жнец: как (и нужно ли) тимлиду совмещать разные роли

Универсальный солдат, швейцарский нож, человек-оркестр, знакомьтесь, это ваш тимлид! И если в каких-то случаях совмещать несколько ролей — абсолютно нормально, в других — дополнительная нагрузка не имеет ничего общего с ролью тимлида. В статье обсудим разные кейсы и сложности, которые могут возникнуть у любителя разных амплуа.

Проджект-менеджер

Иногда тимлид становится проджект-менеджером не в соответствии с новой ролью, а ситуационно. Существует даже специальный термин, который описывает такой кейс, — Situational project manager. Это означает, что обстоятельства сложились таким образом, что проект реализуется внутри команды, им нужно управлять, и в этом случае для тимлида совершенно естественно взять на себя роль проджект-менеджера.

Например, у команды в какой-то момент появляется необходимость перейти с одного трекера задач на другой. Это очень непростой вопрос, даже если новый инструмент уже закуплен и установлен. Тимлиду нужно перенести всю информацию, подключить сотрудников и договориться о новых правилах работы, которые неизбежно изменятся с новым инструментом. Изменение процессов всегда занимает достаточно много времени, и такая задача — это полноценный проект. Облегчить управление этим процессом может знание одного из простых в использовании фреймворков, например P3.express, который отлично подходит для небольших проектов.

Техлид

Очень часто, когда в команде появляется тимлид, по умолчанию предполагается, что технические стандарты, технологии и инструменты, которые будет использовать в работе команда, становятся зоной ответственности тимлида.

Однако в ситуациях, когда команда большая, технологии сложные, и требуется поддержка нескольких решений, может появиться необходимость в одном или нескольких техлидах, которые возьмут на себя техническую часть, в то время как тимлид сосредоточится на процессах и взаимодействии с командой.

Оба подхода абсолютно нормальны и зависят от размера и специфики команды.

Скрам-мастер

В том случае, если в команде будет принято решение работать по Scrum, роль тимлида отлично соотносится с ролью Скрам-мастера. Вспомним, что Scrum предполагает делегирование полномочий команде, и то же самое делает тимлид — передает часть ответственности, например, за технические решения техлиду. В последнем руководстве по Scrum говорится, что задача скрам-мастера — сделать команду успешной и эффективной. Какое совпадение! Именно этого хочет добиться и тимлид: чтобы команда была компетентной, эффективной и успешно работала по выбранному процессу.

Какие сложности могут возникнуть? Скрам-мастер должен выступать в качестве недирективного лидера, это лидер-фасилитатор, лидер-коуч, который поддерживает команду, а не указывает ей напрямую, что делать. Если тимлиду привычен более авторитарный подход, ему может быть трудно адаптироваться к новому стилю работы и дать команде больше самостоятельности.

Деливери-менеджер

Деливери-менеджер — это человек, отвечающий за процесс поставки в компании. Внутри своей команды тимлид также выполняет эту роль, обеспечивая достижение конкретного результата. Например, если команда занимается созданием внутреннего продукта от постановки ТЗ до его финальной передачи, то тимлид берет на себя ответственность за этот процесс поставки. В этом смысле тимлид и есть тот самый деливери-менеджер, который следит за тем, чтобы всё было выполнено вовремя и с нужным качеством.

Руководители функций

Представим компанию, где изначально были разные функциональные руководители, например, руководитель разработки, тестирования и анализа. Позже компания разделила сотрудников на кросс-функциональные команды, но остались руководители, отвечающие за определенные функции, такие как найм, оценка эффективности, назначение зарплат и т.д. Эти руководители не работают напрямую с командами и не участвуют в их деятельности. Их роль больше административная и поддерживающая. Поэтому назвать таких людей тимлидами будет некорректно, ведь тимлид в классическом смысле — это руководитель команды, а здесь команды нет.

Продакт-менеджер

Иногда в компании специалистов, занимающихся управлением продуктом, называют тимлидами. И мне понятно, откуда корни растут. Представьте себе команду разработки продукта. И вот этот человек (продакт-менеджер) отвечает буквально за все — от требований к продукту до его развития, KPI/OKR, возврата инвестиций и так далее. Такая роль требует глубоких знаний в области бизнеса и управления продуктом, что выходит за рамки стандартных навыков тимлида.

Совмещать роли продакт-менеджера и тимлида действительно сложно, ведь такой человек должен и развивать команду, и управлять процессами, и заниматься развитием самого продукта. В этом смысле разделение ролей, как это сделано в Scrum, кажется более логичным: где есть Владелец продукта, основной фокус которого сосредоточен на ценности продукта и его развитии, и есть Scrum-мастер, который поддерживает эффективность рабочего процесса.

Руководитель департамента/направления

А бывают еще такие случаи, когда говорят: «У нас есть самый главный тимлид, у которого в подчинении находятся тимлиды рангом пониже». Но на самом деле здесь речь идет о руководителе департамента или направления, либо о деливери-менеджере крупного процесса, где на каждом участке работают свои тимлиды. Например, у вас есть деливери-менеджер процесса ИТ-разработки, который управляет командой из 15 аналитиков, 20 разработчиков и 12 тестировщиков. Если речь о внутренней разработке со множеством запросов и задач, то логично, что на отдельных участках процесса будут свои тимлиды, ответственные за конкретные направления. А задача такого деливери-менеджера — координировать их работу для достижения общей эффективности. Такая роль уже выходит за рамки обычного тимлида, требуя более высокого уровня управления и координации.

В целом нет никаких ограничений на то, чтобы человек поочередно брал на себя разные роли, ведь они во многом пересекаются.

Как это может выглядеть? Например, на одной встрече он может выступать как техлид, делясь своей технической экспертизой. На следующей — уже в роли проджект-менеджера отвечать за управление конкретным проектом, а затем он может взять на себя роль Scrum-мастера, координируя команду и помогая ей эффективно работать по Scrum.

Совмещение разных ролей требует от тимлида большей вовлеченности, умения соблюдать баланс и переключаться между разными задачами, знания дополнительных инструментов, например фреймворков для управления проектами. Однако, в конечном итоге, такой подход делает тимлида более гибким и способным адаптироваться к потребностям команды, превращая его в настоящего лидера, который не только решает текущие задачи, но и помогает команде развиваться в долгосрочной перспективе.

Подписывайтесь на наш ТГ-канал, чтобы не пропустить интересные материалы из мира современного менеджмента.

Автор: Артемий Анцупов, Agile-коуч и эксперт ScrumTrek