Ситуационный центр как инструмент управления

Антон Трунович, руководитель направления «Ситуационные центры» компании "Инфосистемы Джет"

Эпоха высоких скоростей, стремительных изменений и огромных потоков информации заставляет пересматривать взгляды на то, что есть качество управления. На первый план выходят возможности гибкой корректировки стратегии, оперативность принятия и реализации управленческих решений и, конечно же, возможность учитывать при принятии решений совокупность множества различных факторов. Обязательным инструментом управления становятся автоматизированные системы. Фактически без них сегодня невозможно управлять ни одним сложным объектом, будь то регион, отрасль экономики, холдинг или отдельно взятое предприятие.

Технологии автоматизации управления постоянно развиваются и совершенствуются, и все больше руководителей высшего звена приходят к пониманию того, что с их помощью управление можно сделать более эффективным и результативным — за счет повышения скорости и глубины анализа текущей ситуации, возможности прогнозирования ее дальнейшего развития, ускорения поиска ресурсов для решения проблем и достижения поставленных целей, контроля исполнения управленческих поручений, оперативности получения обратной связи о результатах управленческих воздействий.

Идея комплексного управления с опорой на системы автоматизации нашла свое воплощение в интегрированном информационно-аналитическом и организационном решении под названием «ситуационный центр» (СЦ). Как именно ситуационные центры пришли к нынешней ступени своего развития — это тема отдельного исследования. Вероятно, прообразом СЦ (в его современном понимании) можно считать диспетчерский центр. Идеологически это было относительно простое решение, в основе которого лежала автоматизированная система мониторинга. Однако вендоры информационных систем, интеграторы и идеологи управления быстро поняли, что данное решение имеет значительно больший потенциал. Помимо исторической информации о состоянии объекта управления (которая, хотя бы в теории, была структурированной и доступной для анализа) в контур диспетчерского центра (который начал именоваться ситуационным) стали постепенно включать инструменты прогнозирования, поиска аномалий и скрытых взаимосвязей, в том числе средства машинного обучения. А поскольку СЦ должен поддерживать собственно процессы управления (планирование–исполнение–анализ–регулирование), в решение стал интегрироваться весь стек проектного управления, стратегического планирования, коллективной работы, а также связанный с ними документооборот.

Что касается базового инструментария — систем мониторинга, то в современном СЦ он зависит от типа объекта управления и отличается большим разнообразием. Тут мы видим системы мониторинга транспорта, производственных линий, объектов строительства, аэрокосмического мониторинга, мониторинга СМИ и многие другие. То же касается инструментов учета, визуализации, обеспечения информационной безопасности, реагирования.

К сожалению, на определенной стадии развития идеи ситуационных центров маркетинговые и имиджевые составляющие стали заслонять их практический смысл. Однако в последнее время нездоровый ажиотаж вокруг этой темы утих, и сегодня уже можно спокойно обсуждать, куда пошла эволюция СЦ, как сработали рыночные фильтры и какие есть возможности для разумного инвестирования в создание ситуационного центра.

Классифицировать ситуационные центры довольно сложно. Каждый внедренный СЦ — это отдельная история решения специфичных для конкретной организации управленческих задач специфичным же способом и на индивидуальном для каждой организации технологическом ландшафте. Результатом, как правило, становился более или менее удачный компромисс между оперативностью и обоснованностью принятия решений. Тем не менее исходя из особенностей решаемых задач и применяемых технологий на древе эволюции можно найти три основных класса ситуационных центров.

Предлагаемая классификация далеко не совершенна, она дает лишь некоторые ориентиры. В нее, например, сложно поместить СЦ «Безопасный город» или СЦ управления рисками. Кроме того, помимо СРСЦ есть и другие системы ситуационных центров. Даже внутри одной организации могут существовать и взаимодействовать СЦ различных бизнес-линий, а СЦ оперативного реагирования могут предоставлять статистику централизованному СЦ управления рисками и получать соответствующие директивы и т.д. К сожалению, пока нет устоявшихся практик формирования структур СЦ, и рынок ждет возможности познакомиться с опытом создания единого информационного фонда СРСЦ.

Любой интеграционный проект с участием множества заинтересованных лиц, а особенно в области автоматизации управления, подвержен рискам. Проект внедрения СЦ не только наследует все типичные проблемы такого проекта, но и дополняет их широким кругом новых — ниже мы рассмотрим самые примечательные из них. Сразу оговоримся, что последовательность рассмотрения обусловлена не степенью важности проблем, а только удобством повествования.

Нередкая и весьма неприятная для инвесторов и высшего руководства проблема заключается в том, что внедренное и находящееся на балансе «решение класса СЦ» на самом деле ситуационным центром не является и не отвечает ожиданиям к СЦ. Дело здесь не в отклонении от ТЗ, а в неправильной постановке стратегической задачи либо ее искажении при реализации. В лучшем случае первое лицо получает в свое распоряжение просторную переговорную с огромным экраном, на который потом и кровью персонала оперативно и красиво выводятся данные из таблички Excel или подготовленные вручную презентации. Но иногда бывает и хуже — уже после внедрения встает вопрос: «А что, собственно, мы хотим на этот огромный экран выводить?». И хорошо, если этот вопрос не замалчивается и не решается обходными путями, ведь результат будет, как минимум, бесполезен.

Более распространенная ситуация — по ходу реализации проект внедрения ситуационного центра вырождается в некий более специальный проект, такой как внедрение BI-платформы, поставляющей аналитическую отчетность руководству, внедрение ВКС и презентационных средств, внедрение отдельных инструментов мониторинга (видеомониторинга, мониторинга качества, мониторинга транспорта и пр.) или внедрение отдельных средств обеспечения инженерно-технической и информационной безопасности. Это было бы не так уж плохо, если бы не стоило как ситуационный центр и не создавало у руководства и инвесторов завышенных ожиданий.

Ответ лучше начать с определения того, чем ситуационный центр НЕ является. Не является он диспетчерской, инструментом ВКС с внушительных размеров видеостеной, не является он также ни системой мониторинга и предоставления аналитической отчетности, ни центром сбора данных или механизмом контроля исполнения. Ситуационный центр может включать в себя все вышеперечисленное и даже (на техническом уровне) являться суммой указанных компонентов, но при этом СЦ остается решением, направленным на повышение скорости принятия управленческих решений и дающим принципиальную возможность расширения круга решений, основанных на фактах. Повышение скорости при этом относится не только к задачам оперативного реагирования, но и к иным областям управления вплоть до стратегического планирования. Важно, что в контур управления должны входить не только этапы анализа и выработки решения, но и этапы его доставки, а также получения обратной связи от объекта управления.

На техническом уровне это означает необходимость сквозной автоматизации системы управления, включающей, как минимум, контуры:

Все эти контуры замкнуты, и за каждым стоит набор технических, методических и программных решений, которые должны работать совместно.

Теперь, осознав, чего мы можем лишиться (или уже лишились), мы можем поставить другой вопрос: как избежать ситуации, когда внедрение СЦ не повышает эффективность управления и результат близок к формальному?

Еще на этапе оценки перспектив внедрения ситуационного центра очень важно правильно выбрать партнера — технологическую компанию, понимающую специфику бизнеса и имеющую опыт системной интеграции и внедрения решений подобного класса. Как известно, любой молоток всюду видит гвозди, поэтому при выборе партнера стоит убедиться, что он не является заложником своей узкой технологической специализации. На этапе подготовки проекта партнер должен уметь внятно, не заостряя внимания на технической инфраструктуре, сформулировать видение результата, объясняющее, в чем будет состоять ценность внедрения СЦ для данной конкретной организации или бизнес-линии. Далее, когда на принципиальный вопрос, требуется ли организации именно ситуационный центр, дан положительный ответ, партнер должен участвовать в разработке модели зрелости СЦ, основанной на SMART-целях, вырабатываемых совместно с заказчиком. Модель зрелости, построенная вокруг предметно-функциональной модели СЦ, становится залогом согласованности и полноты понимания целей и границ проекта всеми участниками.

Оперативные, полные и наглядно представленные аналитические данные, столь необходимые для принятия управленческих решений и прогнозирования, — самый ценный ресурс, ради доступа к которому внедряется ситуационный центр. Этот ресурс основан на сведениях, получаемых из первоисточников, поэтому и СЦ предоставляет множество инструментов сбора, хранения, обработки и контроля качества этих сведений.

Внедряя ситуационный центр, мы ожидаем, что вся необходимая для принятия решений информация станет нам доступна по запросу. Порой этого не случается — потому что первичные сведения в реальности оказываются недоступны. Причин тому может быть много. Укажем наиболее распространенные.

1 .Исходных данных попросту нет. Например, они не учитываются ни в одной информационной системе и не сохраняются в архивах, а в контуре управления все время находятся производные (восстановленные) данные, которым не всегда можно доверять. Так, оценка доли брака на основе объема потребленных ресурсов, норм производства и данных по отгрузке полностью скрывает сведения о других видах потерь. Техническое решение в виде интеграционной компоненты ситуационного центра в этой ситуации бессильно, такие проблемы важно выявлять на стадии обследования и предусматривать необходимые организационные изменения, обеспечивающие учет всех требуемых данных.

2. Невозможен своевременный доступ к данным. Иными словами, нет данных необходимого уровня актуальности. Такая ситуация типична для любых сценариев с отложенной регистрацией (например, составление ведомостей в конце квартала) или ручной оцифровки части данных, с которой не может справиться предусмотренный в СЦ инструментарий машинной обработки. Как и в предыдущем случае, здесь требуется организационная подготовка.

3. Техническая недоступность данных. Данные как бы есть, но загрузить их нельзя. Такое может случиться, если, например, данные хранятся в не типовой или удаленной системе, для подключения к которой требуются не предусмотренные в проекте работы. Или когда данные существуют только в формате, предназначенном для ручной обработки. Как правило, вопросы технической недоступности данных могут быть решены интегратором, благо машинное обучение предоставляет очень широкие возможности по обработке неструктурированной информации на любых носителях. Проблемы возникают, когда проектные решения (и, соответственно, возможности) по интеграции фиксируются прежде, чем определяется потребность в данных. Так бывает при закупке коробочного решения, в случае некачественного или неполного обследования источников данных, при итерационном подходе, когда требования уточняются по ходу проекта, а бюджет ограничен и т.д.

4. Политическая недоступность данных. Эта ситуация своеобразна, но вполне реальна.Она возникает, когда отдельные участники процесса сопротивляются предоставлению актуальных данных, защищая свои интересы регламентными документами или просто саботируя задачу. Общее решение такой проблемы предложить сложно, можно лишь посоветовать обратить внимание на важность регламентации информационного взаимодействия и обеспечения дисциплины соблюдения регламента всеми участниками.

5. Недоступность защищенных данных. Процедура работы с данными для служебного пользования, секретной, совершенно секретной информацией и информацией особой важности может быть несовместима с целевой архитектурой и функциональными задачами ситуационного центра. Как правило, это результат ограничений проекта, реже — архитектурный просчет или результат изменения нормативных актов в сфере ИБ. Поэтому эксперты по информационной безопасности должны быть непременными участниками проекта внедрения СЦ на всех этапах.

Приведенный перечень, конечно, не полон. Довольно часто встречаются ситуации, когда доступная информация неполна, противоречива, недостоверна. Решение этих проблем — рутина интеграционного проекта СЦ, часто сопряженного с организационной трансформацией. Среди неявных проблем можно выделить непонимание того, какие именно данные нужны, и незнание того, где, собственно, эти данные в организации находятся (даже если они есть) или как обеспечить необходимый уровень дисциплины их ввода. Но эти проблемы обычно закрываются грамотно проведенным внедрением.

Общий вывод по обозначенному кругу проблем заключается в том, что интеграционной компонентой СЦ нельзя пренебрегать и что полноценное обследование должно быть завершено до того, как появятся технические решения, способные наложить ограничения на проект. Не менее важна организационная подготовка.

Если можно провести внедрение СЦ без трансформации процессов, следует задаться вопросом: «А все ли исходные данные у нас есть, хотя бы на бумаге?».

Возможность работать с красиво и качественно визуализированными данными кажется очень привлекательной. Поворот трехмерной модели, отражающей, например, бюджетную эффективность, где прикосновение к любой диаграмме приводит к ее анимированному развертыванию, может доставлять истинное удовольствие. Однако грань между инфографикой, призванной обеспечить быстрое и полное восприятие ситуации, и игровой графикой, направленной на формирование визуального ряда, довольно тонка, а качественное различие весьма существенно.

Здесь важно учитывать два аспекта. Если ситуационный центр создается как регулярный механизм управления, то управленческая информация должна быть представлена емко и наглядно. Особенно заметны должны быть изменения в текущей ситуации. Графические приемы, иногда даже более удобные с точки зрения пользователя, могут рассеивать внимание, снижать концентрацию на главном и естественные навыки узнавания и сопоставления. Если акцент ставится на презентационной составляющей, предпочтительно, чтобы презентационный режим был дополнительным к основному, в котором используется проверенная инфографика. Помимо прочего, это позволит сократить издержки на визуализацию новой аналитической информации и доработку отчетности.

Тем не менее ключевым компонентом любой визуализации остается все та же аналитика, ведь, даже обладая всей полнотой данных, их сперва надо наделить смыслом в контексте конкретной проблемной области, а уже потом визуализировать. Это под силу только коллективу экспертов-аналитиков, обладающих не только глубоким пониманием предметной области, но и опытом работы с данными, по-разному организованными и разного качества. Такой коллектив необходимо растить.

Ситуационный центр создает огромный простор для совершенствования и наращивания возможностей системы управления, а внедрение СЦ — лишь первый шаг в долгосрочном партнерстве с интегратором. Но несмотря на большой потенциал такого сотрудничества формируются (часто по естественным причинам) механизмы зависимости от интегратора, который провел внедрение, или поставщиков специализированного ПО, вошедшего в поставку.

Чтобы этого избежать, необходимо в первую очередь обратить внимание на участки с наибольшим количеством изменений. Это, во-первых, аналитическая отчетность, структура которой меняется с изменением потребностей управления, а во-вторых, система источников данных, обычно включающая множество развивающихся бизнес-систем. Чтобы не оказаться в ситуации, когда каждое изменение системы отчетности или подключение нового источника будет требовать доработки системы, следует заранее озаботиться включением в требования к СЦ средств самостоятельной настройки отчетности и поддержки открытого программного интерфейса (API), который позволил бы загружать в информационный фонд ситуационного центра данные из систем, разрабатываемых различными вендорами, посредством доработки на их стороне.

Безусловно, не удастся применить такой подход для решения сложных интеграционных задач или создания отчетов с обогащенным функционалом и новыми инструментами визуализации. Кроме того, этот подход выдвигает более высокие требования к уровню подготовки персонала ситуационного центра. Однако независимость от поставщика в решении сравнительно мелких, но часто возникающих задач позволяет не только снизить расходы, но и сократить время внедрения изменений, что порой является решающим фактором.

По материалам издания JET INFO.