Выжившие. Как мы настроили прогнозы реальных продаж в одной машиностроительной компании
Все бизнесы хотят точно знать, когда и сколько денег придет на их счета. Сделать такой прогноз непросто, но можно. Делимся личным опытом, как мы настраивали форкасты в одной компании.
— История этого проекта сложная и интересная. Речь пойдет о машиностроительной компании, где мы настраивали прогнозирование реальных объемов продаж и поступлений от них.
Немного о ситуации в компании, которая привела их к нам.
Здесь звезды сошлись так, что инициировал изменения инвестор, которому как раз и надо было знать, когда и сколько компания получит денег. Предприятие большое, нужно постоянно модернизировать производство, перераспределять финансы между заводами и прочее.
Плюс — желание инвестора совпало с потребностями коммерческого директора более эффективно управлять процессом продаж, каналами сбыта и ускорить заключение сделок. Предприятие производит разную продукцию — готовое оборудование, машины, детали. Реализуется она разными способами: через дилеров, прямые продажи крупным компаниям, госконтракты. Плюс есть сервисная часть. Большинство процессов по-старинке делалось руками и ногами менеджеров. Получил заявку — пошел по кабинетам согласовывать. После обеда вернулся к заказчику, а тот уже купил аналогичное оборудование у китайцев.
В общем, “сверху” хотели изменений, “снизу” они были нужны — джекпот.
На первый взгляд задача у нас была несложная — приделать бумажкам ноги, чтобы они сами курсировали между менеджерами нажатием пары волшебных кнопок, и все согласование занимало не пару часов, а пару минут. То есть создать CRM, которая будет управлять процессами, интегрировать ее с другими системами — и всем будет счастье.
Но как всегда… Мы бы вам не рассказывали про этот кейс, если бы все было так просто, и нам не пришлось маленько “выживать” в этом проекте :)
Болевые точки
- Сложно спрогнозировать СКОЛЬКО придет. Автоматизировав процессы, мы смогли управлять сроками поступлений. То есть стало понятно, КОГДА придут деньги. Но не СКОЛЬКО. Дело в том, что за разные каналы сбыта отвечают разные отделы. У которых отличается способ начисления маржи. Например, она будет разной от продажи одного и того же оборудования дилерам и какой-то крупной компании напрямую.
Надо отдать должное коммерческому директору, он с командой переделал процесс расчета маржи ради проекта.
- Долгий расчет себестоимости. Ее считало производство, и процесс сильно тормозился. Плюс параллельно шел проект по внедрению новой ERP-системы, на которой,собственно, все производство и завязано. Поэтому информация о себестоимости от сотрудников поступала примерная. Но погрешность в итоге существенно влияла на итоговый прогноз.
- У сейлов не было доступа к производственному календарю. Заказ конечному покупателю можно выгодно собрать из разных партий. Но для этого нужно знать, какая партия, с какой себестоимостью и когда будет возможна к заказу. У менеджеров по продажам доступа в режиме онлайн к такой информации не было. Как говорится, см. пункт выше.
- Сопротивление персонала. До старта проекта прогноз по поступлениям делался со слов менеджера. Оправдывался он примерно на 30%. Сделаю спойлер, что после внедрения системы точность выросла до 80%. Но это потребовало жесткого соблюдения условий работы от сейлов. Которые этому сильно сопротивлялись. Опять же, надо отдать должное коммерческому директору, который быстро выстроил систему морковок спереди и сзади — мотивации и демотивации сотрудников, которые в итоге начали шустро работать в новых условиях.
- Ограниченность ИТ-ресурсов. Для начала техперсонал просто отказался с нами сотрудничать. Айтишники компании погрязли во внедрении ERP-системы, этот проект они, к слову, до сих пор у себя не завершили. И тут приходим мы: “Здрасьте, нужно интегрироваться с вашей ERP”. Которой нет. В общем нам, образно выражаясь, указали на дверь.
Мы всегда закладываем максимальное количество рисков под интеграцию, поэтому без ущерба для проекта перенесли в плане этот пункт почти на самый конец. Но это не помогло. Через несколько месяцев ERP так и не была готова и нам пришлось выкручиваться и интегрироваться с тем, что есть. То есть CRM стала мастер-системой, к которой пришлось подключить несколько других.
Вот тут возникла наша “любимая” головная боль…
- Отсутствие единой нормативно-справочной информации. Это значит, что каждый менеджер вел учет по-разному, одна и та же компания могла называться ООО “Пчелка” и “Холдинг “Пчелиный рой”. Договоры имеют где-то цифровое обозначение, где-то — буквенно-цифровое. Компании пришлось заняться тем, чтобы вся эта информация вносилась верно.
- Коммерческая политика. Это была прямо звезда смерти в этом проекте. Дело в том, что процесс согласования заявок состоит из двух частей. Непосредственно с производством и с коммерческой политикой. Есть возможности производства. Есть условия, на которых предприятие поставляет продукцию заказчику. И есть пожелания клиента — купить такой-то объем по такой-то цене в такой-то срок. Надо все это между собой оперативно согласовать. Зачастую ситуация складывается так, что менеджер может предложить часть заказа поставить из существующей партии, а часть — только через 3 месяца. Так как в партии следующего месяца из-за особенностей логистики оборудование придет дороже, чем может позволить себе заказчик.
Предполагалось, что расчеты будут вестись в ERP-системе. Но с ней, как помните, что-то пошло не так. Поэтому пришлось затащить этот функционал в CRM. Там описание расчетов заняло больше 100 страниц...
Как все выжили
Итак, проблем и у нас, и у заказчика было много. Что помогло их преодолеть.
- Управление рисками. Все проблемы, за исключением одной, мы предугадывали. У нас большой опыт в работе с подобными проектами и мы знаем, чего можно ожидать. Не смогли предвидеть только факап с коммерческими политиками. На стадии пресейла предполагалось, что их расчетом будет заниматься ERP-система и передавать готовые данные в CRM. В итоге, как мы уже сказали, пришлось поместить этот функционал в наше решение.
Но важно не просто предусмотреть риски, но и составить план, как на них будем реагировать в случае “пожара”. Все это мы обсудили со своей командой еще до старта проекта.
- Разбивка проекта на большое количество поставок функционала. Заложив большое количество рисков, мы поняли, что нужно максимально дробить проект на этапы. У нас было заложено 11 поставок, т.е. каждые 1-2 месяца мы сдавали какую-то часть работы.
Таким образом, во-первых, мы обезопасили себя, т.к. могли менять местами поставки. Это и произошло, например, когда не смогли в указанный срок сдать функционал по коммерческим политикам — вместо него сдали другой, а этот отодвинули. Во-вторых, заказчик не получал “дыры “ проекте, когда наша и его команды простаивали, работа над разными поставками могла вестись параллельно.
- Сильное погружение заказчика в проект, синергия команд с обеих сторон. Коммерческий директор взял на себя функцию руководителя этого проекта. Он в кратчайшие сроки проворачивал серьезные изменения, запускал процессы, которых раньше в компании попросту не было. Мы уже выше упоминали, как в компании поменяли систему мотивации своих сотрудников, изменили способ начисления маржи. Все это было сделано за пару недель. Он - визионер и четко понимал, что именно ему нужно от проекта.
Плюс мы с заказчиком реально стали одной командой. У них были ограничены сроки и бюджет, поэтому надо было четко понимать, какой функционал войдет в ту или иную поставку. Все, что было не критично важно, вошло в backlog — оставили за рамками проекта, сейчас будем решать, что из этого будет реализовано дополнительно.
Хеппи енд?
Да, мы выжили! Проект запускается в промышленную эксплуатацию.
Заказчик теперь может:
- Расслабиться :) Ему тоже проект дался нелегко.
- С точностью до 80% прогнозировать объемы продаж и загрузку производства на длинных временных отрезках.
- Ускорить процесс продаж, так как у менеджеров вся информация — по остаткам, плану производства и т.д. собрана в одном месте.
- Контролировать продажи в разных каналах, поскольку основные продавцы также присоединяются к общей системе и вносят туда данные.
- Управлять сервисом и рекламациями.
Что получили мы? Очередной крутой опыт. И кучу материальных и нематериальных приятностей от успешного завершения проекта.
Плюс открываем новый участок работ в этой же компании — по сервису. Сейчас в компании сервисный процесс начинается буквально из ниоткуда. Менеджер заводит заявку в систему. Что происходило до заявки, откуда взялся клиент, как сопровождается контракт - одни вопросы. А особая сложность - это крупная дилерская сеть, точнее скорость коммуникаций с дилерами, которая напрямую влияет на успех работы с клиентами. Сделаем эту часть прозрачной. И обязательно вам об этом расскажем ))
слово "машиностроительной" можно было поменять на любое другое без потери смысла статьи
Так и есть, сейчас ещё несколько таких проектов у нас. Все примерно один к одному. Есть, конечно, нюансы. Приключения продолжаются )))