Как улучшить взаимодействие в условиях цифровой трансформации

Пандемия и кризисные события не только способствуют развитию новых трендов, но и ускоряют уже имеющиеся. Так случилось и с механизмом взаимодействия медпредставителей и врачей. Сложности в этой области существовали давно: информационная перегрузка, непрофессионализм и несвоевременность установки контакта со стороны медицинских представителей, непонимание реальных потребностей друг друга. Эпидемия усилила эти противоречия и заставила взглянуть на них по-новому, особенно после введения ограничений на личные посещения.

За внимание врачей борются пациенты, начальство, чиновники, медицинское сообщество и, конечно же, фармацевтические компании в лице медицинских представителей. Создать новый цифровой продукт, который бы облегчил взаимодействие медицинских представителей и врачей, став точкой лояльности для тех, у кого всего 12 минут на прием пациента и еще меньшена разговор с медицинским представителем – с таким вызовом фармацевтическая компания Протек пришла на кейс-чемпионат по UX-дизайну P1. Свое решение этой непростой задачи предложили Оля Сафронова, Оля Звегинцева и Катя Зенкевич.

Фарма — сложная и достаточно специфичная отрасль, имеющая особенности и ограничения как с точки зрения внутренних процессов, так и юридических, этических и социальных норм, зачастую неочевидных для внешнего наблюдателя. Для этой индустрии, как ни для какой другой, было важно глубоко погрузиться в специфику отрасли, изучить бэкграунд и проанализировать, как решали аналогичные задачи другие компании ранее. Поэтому до момента проработки прототипа и описания MVP вы увидите достаточно много шагов, приводящих к логике, вокруг которой продукт будет строиться.

Начнем с самого главного — анализа того, как формируется доход и куда мы можем встроить наше решение, так как в первую очередь всегда нужно помнить о рентабельности продукта. Ключевой показатель успеха фармацевтических компаний — это увеличение продаж лекарственных препаратов. Чтобы понять, кто играет в этом процессе ключевую роль, мы провели анализ «пути» препарата — от момента производства до момента покупки препарата конечным потребителем.

Основным связующим звеном между пациентом и лекарством является врач. Customer Journey Map помог проследить логику цепочки контакта врача с препаратом. Анализ трех основных этапов — знакомства с лекарством, принятия решения о назначении и опыта взаимодействия уже после применения его пациентами позволили не только лучше понять проблемные области и выявить ожидания, но и начать строить гипотезы функционала нашего будущего продукта.

Насколько бы привлекательной ни казалась идея расширения ЦА и как следствие потенциального заработка, важно помнить конечной цели. В нашем – случае лояльности врачей. Будет ли у них время и желание разбираться с тем функционалом, который мы разработаем еще и для фармацевтов или для других участников рынка?

Ответ на вопрос, поставленный с такой позиции, говорит нам о нецелесообразности выделения других аудиторий в качестве потенциальных на первоначальном этапе. Скорее, напротив, это может навредить продукту из-за размывания его функций и целевого посыла. Оценив перспективы для нашего продукта, мы с уверенностью остановились на следующем:

На стыке потребностей наших двух ЦА будет формироваться и их интерес во взаимодействии друг с другом. За десятилетия существования института медицинских представителей сформировался ряд болей этого взаимодействия:

Общие сведения о проблемах аудитории могут расходиться с тем, какие потребности в действительности есть у клиентов и как они могут решаться на рынке. Поэтому общение с самим клиентом и аналитика конкурентного окружения — обязательные точки в процессе работы над продуктом. Без них его развитие может пойти, как минимум, по неоптимальному пути, а как максимум, уйти в совершенно противоположную сторону.

Для более полного понимания нашего потенциального пользователя мы провели ряд глубинных интервью с несколькими врачами и маркетологами, работающими в индустрии. В результате, отталкиваясь от их потребностей, сформировали конкретные требования к нашему продукту:

Одна из необходимых задач – обозначить список потенциальных конкурентов.

Мы подробно проанализировали 44 цифровых продукта (как прямых, так и косвенных конкурентов) по 10 ключевым параметрам. Анализ не только показал best practices, но и подтвердил потенциал разработки продукта в целом.

Ряд проведенных исследований и их анализ позволили сделать определенные выводы. А именно, каждый из проанализированных нами продуктов фокусируется на закрытии одной-двух потребностей врачей. На текущий момент никто не предлагает более комплексного решения. Одна из главных проблем врача, которая обозначилась при анализе контекста и подтвердилась на интервью – минимальное количество времени, в том числе на переключения между различными каналами для получения информации и общения. Мы понимали, что решение этой проблемы означало получение внимания врачей – главного ресурса, за который борются как отдельные пациенты, так огромные фармацевтические компании.

Так появилось OMNI – мобильное приложение, которое позволит врачам получать персонализированную информацию через один канал в любое время.

Название продукта выбрано неслучайно — «omni» дословно означает взаимную интеграцию разрозненных каналов коммуникации в единую систему, с целью обеспечения бесшовной и непрерывной коммуникации с клиентом.

Персонализация контента достигается за счет определения интересов врача и составления на их основе центрального элемента платформы – ленты. Лента формируется с помощью парсинга и индивидуальных постов медицинских представителей. Просмотр определенных материалов и взаимодействие с ними позволяют предоставлять информацию для каждого конкретного пользователя. Сведения о лекарственных препаратах, исследованиях, новостях в выбранной специальности, анонсах мероприятийв фармацевтической индустрии – все в одном месте, систематизировано как приложением, так и самим пользователем.

Индивидуальная поддержка профессионалов рынка в лице советника – квалифицированных медицинских представителей, также позволяет получать нужные материалы лишь тогда, когда это необходимо. Взаимодействие выходит на новый уровень – централизованное и управляемое, оно становится показателем особого отношения к персоне врача. Медицинский представитель в роли советника выступает как консультант и помощник, работая через один канал вместо нескольких – чатов, визитов и звонков.

Советник формирует и расширяет коммуникации с помощью добавления материалов в ленту и с помощью личных сообщений. Важно, что он лишь предлагает взаимодействие в виде заявки, а врач сам решает, насколько ему это интересно, и насколько он хочет продолжить общение. Заинтересованность врача в общении достигается благодаря активной генерации релевантного контента самим советником – у себя в ленте. Свободная среда и прозрачность выбора создает лояльность к продукту, а персонализация и минимизация усилий на поиск информации обеспечивают удержание пользователя в приложении.

Сформированный продукт – не конечная точка в проработке решения. Перед процессом сборки и выходом на рынок необходимо проанализировать сложности, метрики продукта, а также сделать финансовую оценку.

Продумывание бизнес-модели и просчет P&L – возможно, первое с чего придется начинать, презентуя продукт заказчику, поэтому остановимся здесь поподробнее.

Основная стратегия заработка, которую сформулировали мы, логично вытекает из специфики компании полного производственного цикла – это заработок на масштабировании. Потребность в цифровизации контакта медицинского представителя с врачом сейчас есть у всех фармацевтических компаний, поэтому продукт будет интересен другим игрокам рынка.

Размер контракта с компаниями-клиентами будет зависеть от количества доступов, предоставляемым их медицинским представителям. Чем больше будет врачей в нашем продукте – тем больше доступов необходимо будет фармацевтической компании, чтобы охватить этих врачей. Чем больше медицинских представителей компаний будут иметь доступ в продукт – тем больше будет контракт.

Проговорив то, как мы будем зарабатывать, важно оценить риски. Риски – такая же неизбежность при выводе на рынок нового продукта, как и то, что вы никогда не можете быть уверены в его успехе на 100%. Игнорировать риски можно, пока какой-то из них не перейдет из стадии «потенциальных» в «реальные» и не начнет влиять на вашу деятельность. Поэтому нужно не ждать их внезапного появления, а подготовиться заранее — продумать сами риски, описать вероятность их возникновения и варианты работы с ними.

Пандемия затронула все сферы бизнеса, включая фармацевтическую индустрию. Чтобы оставаться конкурентоспособными и продолжать успешно функционировать, все компании переводят процессы в цифровую среду. В условиях современных реалий важно сокращать time to market и максимально оперативно решать проблемы, блокирующие рост прибыли. Как показал наш опыт, в предельно сжатые сроки при правильном подходе к работе команды возможно разработать полноценный продукт, который улучшит взаимодействие участников рынка.