Как запустить службу поддержки с нуля: шесть решений, которые нужно принять до найма первого сотрудника

Пока обращений немного, поддержку клиентов легко поручить тому, у кого есть свободная минута и кто может разобраться в проблеме — например, программисту. Но с ростом компании такая схема начинает мешать и клиентам, и сотрудникам, поэтому приходится выделять под поддержку отдельную команду. Рассказываем, с чего начать.

Программист Василий работает в компании четвёртый год. Последние месяцы он всё реже пишет код: настраивает коллеге мессенджер, чинит принтер, сбрасывает клиентам пароли, объясняет по телефону, почему «не грузится личный кабинет». Он не техподдержка. Просто все пишут ему, потому что он «разбирается в компьютерах» и никогда не отказывает. Полдня его рабочего времени уходит на чужие срочные вопросы, а несрочные висят до вечера. Все нервничают, клиенты ждут, а новая функция для сайта третью неделю не сдвигается с места.

Это не карикатура — так устроена поддержка в большинстве компаний до ста человек. Служба поддержки там появляется не по решению, а по факту: обращения растут вместе с продажами, отвечать на них начинает тот, кто увидел первым, и однажды выясняется, что «временная схема» работает уже два года, стоит компании половину зарплаты сильного специалиста и при этом никак не измеряется.

Разберём, по каким признакам понятно, что временная схема исчерпала себя, в каком порядке принимать решения при запуске службы поддержки и кого нанимать первым. Причем порядок крайне важен: большинство компаний делают всё в обратной последовательности — сначала нанимают человека, а потом думают, что он должен делать.

Ответ «чтобы решать проблемы клиентов» верный, но недостаточный: проблемы клиентов Василий тоже решает. Отдельная служба нужна ради трёх вещей, которых стихийная поддержка не даёт.

➤ Удержание. Привлечение нового клиента обходится примерно в пять раз дороже удержания существующего — это давняя оценка Invesp, и с тех пор соотношение только ухудшалось из-за роста стоимости рекламы. При этом, по данным Khoros, 86% покупателей готовы продолжать работать с компанией, если получают качественное обслуживание. А согласно другому исследованию, 93% потребителей совершают повторные покупки там, где сервис был отличным. Поддержка — самый дешёвый из имеющихся у компании инструментов удержания, но только когда она работает как система, а не как добрая воля одного сотрудника.

➤ Знание о продукте. Сколько бы продукт ни тестировали внутри, честную картину даёт только непредвзятый пользователь, у которого что-то не получилось. Пока обращения разбросаны по личным чатам, эта информация не накапливается: каждый вопрос решается и забывается. Когда обращения собраны в одном месте и категоризированы, за месяц становится видно, какие три проблемы генерируют половину потока.

➤ Продажи. Это косвенный эффект, но он есть: специалист поддержки, который решил проблему, — самый тёплый контакт компании. Он может подсказать опцию, тариф или продукт, и это будет воспринято как помощь, а не как звонок продавца.

Есть два момента, когда поддержку нужно организовывать осознанно. Первый — на этапе разработки сложного технического продукта: там качество обслуживания напрямую определяет, останутся ли пользователи, и службу выстраивают параллельно с самим продуктом. Второй, более частый, — уже в работающем бизнесе. Признаки, что пора:

Третий признак самый важный. Если вы не знаете объём, вы не сможете принять ни одного из решений ниже — ни про штат, ни про график, ни про каналы. Поэтому первый шаг запуска поддержки — не найм, а подсчёт.

➤ Решение 1. Объём и формат. Прежде чем искать человека, две недели считайте: сколько обращений приходит, через какие каналы, о чём они, сколько времени уходит на ответ. Даже грубый подсчёт по почте и чатам покажет, нужен ли вам один специалист на полдня или целый отдел. Заодно выписывайте повторяющиеся вопросы — из них соберётся первая версия раздела FAQ, и часть потока заявок уйдёт в него ещё до найма сотрудников.

➤ Решение 2. Каталог услуг и структура. Это шаг, который чаще всего пропускают, а он определяет всё остальное. Каталог услуг — список того, с чем к вам обращаются: «не работает вход», «вопрос по оплате», «нужна доработка», «консультация по функции». От каталога зависит, как заявки будут распределяться и кто за что отвечает. Без него невозможно ни назначить ответственных, ни посчитать нагрузку по типам.

Структур три: централизованная (все обращения обрабатывает одна команда), децентрализованная (запросы уходят в профильные отделы по специализации) и гибридная. Для компании, которая запускает поддержку впервые, почти всегда правильна централизованная: одна точка входа, одна очередь, один ответственный за качество.

Внутри структуры — линии. Первая линия принимает всё, отвечает на типовые вопросы и маршрутизирует остальное. Вторая — специалисты с глубоким знанием продукта, сюда уходит большая часть заявок с первой. Третья — узкие эксперты и разработчики для того, с чем не справились первые две. На практике в большинстве компаний линий две, и это нормально: третья линия — это и есть ваш Василий, но теперь к нему попадает не всё подряд, а только то, что действительно требует программиста.

➤ Решение 3. Каналы и единое окно. Соблазн «подключить всё, пусть клиент выбирает» — одна из самых дорогих ошибок запуска. Каждый канал — это отдельное место, куда нужно смотреть, отдельная история переписки и отдельная точка, где заявка потеряется. Выберите два-три канала, в которых вы реально способны обеспечить квалифицированный ответ, и опирайтесь на то, где уже общаются ваши клиенты: если это Telegram — заводите бота или аккаунт компании там, а не запускайте чат на сайте, которым никто не пользуется.

Есть и предметная логика выбора. Технические вопросы удобнее решать в почте или мессенджере: клиенту проще прислать скриншот, чем описывать ошибку голосом. Договориться об услуге, наоборот, быстрее по телефону. Но какие бы каналы вы ни выбрали, обращения из всех должны попадать в одно окно — иначе структура из решения 2 не работает: нельзя маршрутизировать заявку, которая лежит в личном чате.

➤ Решение 4. График и SLA. Не начинайте с круглосуточной поддержки. Основная масса обращений приходит в рабочее время, а ночная смена — это дополнительные люди, надбавка за ночные часы по Трудовому кодексу и график, который ломает команду. Сначала посмотрите на распределение обращений по часам из решения 1; в большинстве случаев окажется, что вечером и ночью приходит несколько процентов потока, и их можно закрыть автоответом с обещанием разобрать утром в первую очередь.

Зато с первого дня нужны нормативы — то, что называют соглашением об уровне сервиса, SLA. Даже если клиентов вы об этом пока не уведомляете, внутри должно быть зафиксировано: в течение какого времени отвечаем на новое обращение, за сколько решаем типовой вопрос, за сколько — сложный. Без этих цифр невозможно ни оценить сотрудника, ни понять, что нагрузка выросла и пора расширяться.

➤ Решение 5. Метрики. Выбирайте такие, на которые сотрудник реально влияет. Базовый набор для старта: время первой реакции (MTTA) — от поступления обращения до первого ответа; доля вопросов, решённых с первого раза (FCR) — без повторных обращений и переадресаций; оценка клиента после закрытия обращения (CSAT — удовлетворены ли качеством решения, по шкале от 1 до 5). Индекс лояльности NPS тоже полезен, но он отражает впечатление от компании целиком, включая продукт и продажи, и для оценки самой поддержки подходит хуже.

Три-четыре метрики достаточно, чтобы через месяц увидеть, где узкое место: растёт время реакции — проблема в распределении или нагрузке; падает FCR — не хватает знаний или базы ответов; падает CSAT при хороших операционных цифрах — разбираться в тоне и содержании ответов.

➤ Решение 6. Инструмент. Только теперь, когда понятны объём, каталог, каналы, нормативы и метрики, имеет смысл выбирать систему. Без неё всё перечисленное сотрудник будет делать руками: маршрутизировать, вести историю, напоминать себе о сроках, собирать статистику в таблицу. На старте это работает, при росте компании — нет. Критериев выбора три: система должна автоматически распределять обращения по ответственным согласно каталогу, собирать заявки из выбранных каналов в одно окно с общей историей и быть настолько простой, чтобы новый сотрудник освоил её за день, а не за неделю обучения. Всё остальное — расширенная аналитика, учёт оборудования, портал самообслуживания — подключается по мере роста, а не на старте.

Когда вы определитесь по всем шести пунктам, описание вакансии напишется само: по каталогу понятно, с чем предстоит работать, по каналам — устно или письменно, по графику — в какое время, по метрикам — как оценивать работу.

Слова «коммуникабельный, ответственный, стрессоустойчивый» в резюме есть у каждого второго соискателя, поэтому смотреть нужно на другое. Согласно исследованию Шепа Хайкена, 67% клиентов уходят, столкнувшись с грубостью или безразличием сотрудника, а 62% — получив противоречивую информацию от разных менеджеров. Отсюда четыре качества, которые действительно отличают хорошего специалиста поддержки.

➤ Эмоциональный интеллект — умение не доводить до конфликта и не принимать негатив на свой счёт. Проверяется тестом или разбором конфликтной ситуации на собеседовании.

➤ Грамотность — в случае текстовой поддержке её видно по сопроводительному письму, в случае голосовой — по речи.

➤ Умение понятно объяснять. Попросите кандидата рассказать о продукте с прошлого места работы, особенно если продукт сложный. Если вы всё поняли — это хороший знак; учить грамотно излагать мысли гораздо дольше, чем учить продукту.

➤ Скорость. На старте её трудно измерить, но косвенный показатель есть: как быстро кандидат отвечает на письма и выполняет тестовое.

Тестовое задание обязательно, и это нормально: попросите развёрнуто ответить на три-четыре реальных вопроса клиентов из вашей базы, один из них — конфликтный. Только не больше трёх часов работы, если задание не оплачивается: более объёмное отсеет не слабых, а занятых.

И самое недооценённое — адаптация. Хороший найм легко обнулить первой неделей без инструкций и наставника. Минимум, который нужно подготовить до выхода человека: описание продукта, ответы на частые вопросы, порядок действий в сложной ситуации, также важно определить человека, которому можно будет задать любой вопрос. Первую неделю — десять-пятнадцать минут в конце каждого дня на разбор того, что было сегодня. Это дешевле, чем через месяц узнать, что новичок всё это время отвечал клиентам неверно.

Три и более пункта — поддержку уже пора организовывать, а не «дотягивать» до следующего квартала.

Не с вакансии. Заведите таблицу и две недели фиксируйте каждое обращение: дата, канал, тема, кто ответил, сколько ушло времени. Параллельно выпишите десять самых частых вопросов и подготовьте на них ответы — это ваша первая база знаний. Через две недели у вас будут объём задач, каталог услуг и распределение по часам, то есть три решения из шести. Дальше — каналы, нормативы, метрики, инструмент. Найм — в последнюю очередь.

Отметим, что инструмент здесь вторичен. Единое окно, маршрутизацию по каталогу услуг и нормативы по срокам умеет любой нормальный сервис-деск — наш Админ24 в том числе, и запускается это за день. Но система не примет за вас ни одного из шести решений: она только зафиксирует то, что вы решили, и покажет, соблюдается ли оно.

Кто в вашей компании стал первым сотрудником поддержки — и было ли это его решение? Расскажите в комментариях, с чего вы начали запуск: с найма, с внедрения инструмента или с подсчёта обращений, и что бы сделали иначе, если бы запускали службу поддержки заново.