Смотреть
30 дней бесплатно
Смотреть
30 дней бесплатно
Условия просмотра: clck.ru/h7Vx2
18+
Уже в подписке
Сервисы
humex

Как провалить цифровой продукт: вредные советы

Истории из практики экспертов МТС Банка, АК Барс Банка, red_mad_robot, Osome и humex

По данным отчета KPMG, за первую половину 2021 года объем инвестиций в финтех-стартапы во всем мире составил $98 млрд, а это почти 2,5 тыс. инвестиционных сделок. Вместе с ростом числа успешных стартапов с еще большим темпом растет и количество провалов – ведь за одним успешным запуском цифрового продукта стоят десятки и сотни неудачных попыток. Учиться на своих ошибках ценно, но долго и дорого. РБК Тренды вместе с экспертами из банков, разработчиков и финтех-компаний разбирают реальные провалы при запуске цифровых продуктов. В конце статьи ищите вредные советы – что сделать, чтобы наверняка провалить ваше цифровое детище.

Эксперты

Игорь Волошин
Старший сервис-дизайнер международного финтех-стартапа Osome
Кирилл Гурбанов
Директор департамента цифрового банкинга МТС Банк
Дамир Галиев
Директор по инновациям Ак Барс Банка
Евгения Черкашина
CEO компании по поиску, проверке и запуску новых цифровых сервисов humex by red_mad_robot
Алексей Макин

CEO red_mad_robot, партнера крупного бизнеса по созданию цифровых сервисов

4 точки зрения на понятие «успешный продукт»

Согласно отчету CrunchBase Insights, среди 12 частых причин провалов стартапов: ошибка в расчете инвестиций, отсутствие потребности в продукте у целевой аудитории, неправильная команда или ее выгорание в процессе разработки (см. диаграмму).

Причин провала может быть много, но для начала определимся, что понимается под словом продукт. Речь пойдет не о том продукте, который лежит на полке в магазине или в ячейке AppStore. По мнению экспертов, сегодня справедливо рассматривать цифровой продукт как сервис, а сервис – как продукт. Это понятие вмещает в себя полный набор опыта и впечатлений, который испытывает человек в процессе использования. И состоит продукт не просто из кода, а из команды, бизнеса (метрик), пользователей и технологий.

С точки зрения бизнеса:

В пандемию предприниматели чаще обращались к психологам, как пишет издание Wired. Да, всем пришлось нелегко, но у основателей стартапов и в любое другое время много причин для стресса – высокая ответственность и т.д. А значит, учесть интересы фаундера(ов) и удостовериться в его(их) вовлеченности – задача первого приоритета. У создателей должна быть стратегия, терпимость к горизонту возврата инвестиций, эмоциональный отклик от идеи продукта, а в идеале – сам фаундер представитель целевой аудитории и делает продукт «как для себя».

С точки зрения пользователей:

Один из самых очевидных и важных критериев успешного продукта, касающегося пользователей, – он закрывает конкретную потребность или потребности людей. Здесь не только о функционале, но и о своевременности выпуска на рынок, об удобстве пользования и о том, как и где происходит первое касание пользователя с продуктом. Если глубинные потребности людей определены правильно, то, при правильно отстроенной операционной части, MAU, DAU и LTV продукту обеспечены. Но, конечно, настоящие победители стремятся к большему: к тому, чтобы их инновационный продукт стал не просто успешным, но изменил бы жизни множества людей.

С точки зрения команды:

Эксперты в CX, изучающие клиентский опыт, как никто понимают важность человеческого подхода в бизнесе, ведь именно люди на каждом этапе создания и использования продукта создают его ценность. Вы подумали о фаундере и пользователях, подумайте и о команде. Внимательно следите, чтобы команда не доходила до состояния выгорания – ни при каком аврале люди не должны выгребать весь свой ресурс без остатка. На этапе масштабирования вовлеченность и заряд сил команды важны не меньше, чем при разработке.

При создании продукта у команды должны гореть глаза. Представьте, вы создали продукт, добились всех метрик, люди получают пользу, но команда в этот момент абсолютно выгорела. А впереди еще много важной работы по поддержанию и развитию продукта. Поэтому о людях нужно думать в любом случае – и про потребителей и про участников команды.

Несовместимость людей в команде тоже может помешать успеху и сдетонировать на любом этапе проекта.

Евгения Черкашина
humex

Думайте о команде независимо от того, стартап вы или крупная корпорация, выстраивайте культуру экологичного взаимодействия, вводите принципы, ценности и ритуалы, чтобы каждый участник работал над общей идеей и понимал, для кого мы делаем продукт и почему это полезно обществу.

С точки зрения технологий:

Технологический стек, казалось бы, самая понятная или, как минимум, измеримая категория при создании продукта. Подход простой: бери все самое новое и актуальное и делай. Но для успеха проекта этого недостаточно.

Должна быть технологическая возможность реализовать идею – доступ к современным технологиям и команда, которая умеет их применять. Только тогда получится создать что-то новое, способное кардинально изменить жизнь людей и сделать ее удобнее.

К тому же, на каждом этапе проекта нужны свои технологии, поэтому грамотное распределение инвестиций в технологическую составляющую на всем течении проекта – еще одна необходимая часть успеха.

А теперь разберем несколько тру-стори провалов в подтверждение.

Кейс #1: еще одна доставка продуктов

Что произошло:

Зима 2019 года накануне мировой пандемии коронавируса. Ресторан быстрого питания обратился в одну из консалтинговых компаний большой тройки (BCG, McKinsey, Bain) с идеей запуска сервиса доставки еды из ресторанов по примеру Яндекс.Еды и Delivery Club.

В ходе анализа выяснилось, что идея не жизнеспособна: весь рынок уже был поделен между крупными игроками. Идея опоздала по времени. Самым критическим показателем оказалось то, что ещё одна доставка не нужна конечным пользователям – у них на тот момент было много возможностей для доставки. Клиент представил презентацию из 100 слайдов, в которой подробно была расписана механика работы, технология и пути масштабирования для инвесторов. Но ни одного слайда – про потребителей и обоснования, зачем им это нужно сейчас, в 2019 году.

Причина провала: разработчики проекта упустили этап качественных исследований и не выявили глубинную потребность пользователей, которая в теории могла бы помочь им занять свою долю на текущем рынке.

Я как раз в то время работал в консалтинге и лично обзванивал рестораторов по России с вопросами о потенциальном интересе к такому сервису. Оказалось, что экономика службы доставки посчитана, текущие решения их устраивают. Радует, что компания заказала исследование бизнес-возможностей, мы нашли новые сегменты, сделали pivot, и это спасло их от больших убытков при запуске заведомо провального продукта.

Игорь Волошин
Старший сервис-дизайнер международного финтех-стартапа Osome

Кейс #2: печать фотографий, которую люди еще не захотели

Что произошло:

С 2007-2008 гг. в США начал заново восходить тренд на печать фотографий. Основная аудитория - пожилые родственники. Люди тогда перешли с зеркальных камер на телефоны, фотографий стало очень много, но пожилое поколение еще не освоило мессенджеры.

В России все тоже начинают отказываться от «зеркалок» в пользу телефонов. Команда инвесторов решает, что нашла рынок, который скоро взлетит: по аналогии со Штатами запустила проект по печати фото в России. Проект проходит этап запуска, но спустя два года закрывается – услугой пользуются несколько тысяч человек без динамики роста. Новый рынок печати фотографий в России так и не сформировался вопреки ожиданиям инвесторов.

Причина провала: команда поспешила с запуском продукта, не проверив, есть ли под него рынок в нужном объеме для возврата инвестиций. Если тысяча довольных пользователей не может превратиться в миллион – как долго проживет такой сервис?

Кажется, очевидная вещь – если ты не исследуешь рынок, то не понимаешь, будет он расти или нет. Если не инвестируешь в исследование, то может оказаться, что ты так и будешь работать на пару тысяч клиентов, но они никогда не станут сотнями тысяч или миллионами. Еще один довод в пользу того, что исследование должно быть обязательным этапом перед началом разработки продукта.

Кирилл Гурбанов
Директор департамента цифрового банкинга МТС Банк

Кейс #3: приложение для обмена сплетнями

Что произошло:

В 2013 году появилось анонимное приложение Secret, в котором пользователи могли честно высказываться на любые волнующие их темы. Продукт взорвал рынок. За 1,5 года существования он получил 15 млн пользователей и $35 млн инвестиций. Люди охотно делились слухами о работе и размерах зарплат в больших корпорациях, бытовыми сплетнями и секретными фактами.

Неожиданно, когда, по словам экспертов, “денег в компании было еще на три pivot”, все свернулось: основатели объявил, что приложение в его текущем состоянии идет вразрез с его моральными принципами. Ожидалось, что оно поможет людям говорить открыто о важном и сделать мир добрее, но по факту был обратный эффект.

Причина провала: неудовлетворенность фаундера от продукта.

Вывод: если есть серьезные проблемы при запуске продукта и после, нужно не бояться делать pivot. Иначе можно потерять деньги и время, а еще выгореть собой и командой. Когда накопится критическая масса проблем и ошибок, идею не удастся довести до успеха.

История с Secret показывает, что если создатель кайфует от своего продукта, то он будет для него успешным. Это иногда главнее, чем попытки найти бизнес-модель и сугубо капиталистические оценки успешности.

Игорь Волошин
Старший сервис-дизайнер международного финтех-стартапа Osome

Кейс #4: масштабирование бизнеса без команды экспертов

Что произошло:

В 2015 году в Тольятти запустился сервис доставки еды, как сегодня говорят, – dark kitchen. На старте бизнес идет хорошо, фаундеры – эксперты в своей области, активно принимают участие в проекте, но после запуска они начинают терять интерес, меньше следить за финансовыми показателями и маркетинговыми коммуникациями. Сервис начинает жить своей жизнью и уходит под управление нанятым директором. Во время попытки масштабировать бизнес на другой город предпринимателю не хватило экспертизы, чтобы грамотно направить имеющийся финансовый поток на привлечение новой аудитории. Фаундеры упустили управление финансовыми потоками и позволили бизнесу работать в минус слишком долго. Затем было резкое увеличение стоимости доллара, увеличилась себестоимость продуктов, маржа у бизнеса сократилась и масштабирование пришлось свернуть. Итог – масштабирование провалилось, бизнес закрылся.

Причина провала: рассинхрон в команде управления, отсутствие экспертизы на конкретном рынке у нанятого управляющего.

Когда мы начинаем новые проекты, сверяемся с тем, есть ли в команде человек, который разбирается в этом бизнесе. И он должен не просто понимать, как делать приложение или цифровое решение, а знать специфику конкретного бизнеса.

Алексей Макин
CEO разработчика цифровых сервисов – компании red_mad_robot

Кейс #5: дефицит кадров в стартапе

Что произошло:

Международный стартап (маркетплейс) поднимает очередной раунд инвестиций, чтобы выйти на новые рынки в ближайшие 1-2 года. Для достижения поставленных целей нужно нанять команду квалифицированных специалистов и продакт-менеджеров в рамках бюджета и сделать это настолько быстро, чтобы обогнать конкурентов по всему миру. Учитывая растущий дефицит IT-специалистов (только в России он дойдет до 2 млн человек в 2027 году), когда людей хантят на собеседованиях, нехватка кадров может привести к тому, что команда не вырастет до нужных масштабов и не оправдает целей инвестирования.

Вывод: один бизнесмен не может заменить команду на этапе масштабирования. Проблема с дефицитом кадров на IT-рынке может стать препятствием перед созданием команды мечты. Поэтому ищите команду со старта, чтобы не провалить продукт в процессе масштабирования.

Я наблюдал неудачные кейсы, когда стартап проводил хорошую подготовительную работу – делал исследования, формулировал видение, привлекал инвестиции. Но пробивало в отсеке команды: люди не переносили друг друга, не могли синхронизироваться, или один деструктивный менеджер отравлял всю ситуацию. Поэтому фактор команды действительно сквозной и может появляться, как на этапе MVP, так и когда нужно масштабировать новый продукт, уже протестированный клиентами.

Дамир Галиев
АК Барс Банк

Вредные советы: как провалить продукт

  • Сделайте форсайт и начните создавать продукты для космонавтов, которые совсем скоро, уже послезавтра, полетят на Марс. И неважно, что их три человека.
  • Запускайте только идеальные продукты! Пользователи непременно оценят ваше красивое, под линеечку выверенное, приложение. Потому что оно было им очень нужно... год назад.
  • Сразу пишите код. Не тестируйте гипотезы, не ищите отраслевых экспертов, подтянете все походу – первым делом приложение! Какая разница, что там с рынком. Будущее за цифровыми продуктами – пилите скорее!
  • Не спрашивайте у пользователей – они все равно не знают, чего хотят. Доверяйте только себе, ведь все, что сделано “как для себя” – сделано от души, а значит, обречено на успех.
  • Игнорируйте выгорание команды – это норма при запуске стартапа. Все лучшие приложения создавались без сна с годовым запасом энергетика. Ваши продакты и разработчики отоспятся после релиза.
  • Экономьте на людях. На рынке толпы senior-специалистов с международным опытом. И это недорого. Думаете, из них еще очереди выстроятся и будут ломиться в двери и окна вашего красивого офиса? Экзектли! Ведь у вашего стартапа такая крутая идея!
0
17 комментариев
Написать комментарий...
Konstantin Kraft
Ответить
Развернуть ветку
Evgeniya Cherkashina

Боже, как это прекрасно 😍

Ответить
Развернуть ветку
Макар Трошин

Неплохо...но что-то мало вредных советов, давайте еще

Ответить
Развернуть ветку
humex
Автор

в следующих сериях)

Ответить
Развернуть ветку
Elizaveta Kosyreva

🔥🔥🔥

Ответить
Развернуть ветку
Илья Волочков

Ого, в этот раз вы поставили три огонька. Видимо, данная статья вам понравилась больше, чем предыдущие?

Ответить
Развернуть ветку
Nadia Sokolova

Когда делаешь к статье шесть анимаций - не грех и пять огоньков поставить

Ответить
Развернуть ветку
Elizaveta Kosyreva

🔥🔥🔥🔥🔥🔥 по одному на каждую

Ответить
Развернуть ветку
Инна Самоленко

Вредные советы зашли! Спасибо

Ответить
Развернуть ветку
Таисия Окулова

Это было полезно! Тут главное - не забыть, что советы-то вредные и самому не попадаться в ловушки

Ответить
Развернуть ветку
Чит Чат

Везде одни и те же рожи PR-ся.. при этом сами ни один продукт так и не создали

Ответить
Развернуть ветку
Молодой фонарь

Чего за ибланская палитра? Не могли обычных rgbшных цветов добавить? Я три часа искал столбик "Провал пивота"...
Но вообще, сорян, познавательная статья. Cпасибо :3

Ответить
Развернуть ветку
Elizaveta Kosyreva

Не благодарите)

Ответить
Развернуть ветку
Nikita Rogatov

А будет use case от Альфа банка как напихать кучу рекламы в приложение и получить отток клиентов?

Ответить
Развернуть ветку
Ware Wow

Банковские приложения же редко открывают, не думаю, что это может повлечь отток, тем более это же вопрос денег, других счетов.

Ответить
Развернуть ветку
Nikita Rogatov

Уже многие операции в WEB не очень. Сравни функционал приложения и вебсайта в части банковских услуг а не upsale

Ответить
Развернуть ветку
K R

Интересная статья, спасибо. Все в принципе правильно.
Несколько моментов.

Неплохо бы давать ссылки на авторов картин и сами картины (или хотя бы названия и имена упоминать). Разумеется, авторские права вы не нарушаете, но есть правила хорошего тона...

Если говорите, что команда сделала успешный пивот, неплохо бы написать, куда именно.

"Проблема с дефицитом кадров на IT-рынке может стать препятствием перед созданием команды мечты. " Правда, что ли дефицит существует? А удаленно не пробовали нанимать? Зачем вам обязательно разработчики из России?

Спасибо еще раз.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 17 комментариев
null