Всем привет! Меня зовут Юля Деньгина, я Product Head в финтех-проекте «Выберу.ру».
Новые реалии первым делом ударили по нашему рынку — финансам. Хаос, резкое сокращение time-to-market, полный отказ от планирования и ежедневные релизы — вот коротко о том, что нам пришлось пережить за 3 недели, чтобы справиться с кризисом.
Про этот кейс я рассказала 21 мая на IT-конференции Merge в Иннополисе и сегодня делюсь им на vc.ru.
Ситуация на рынке в конце февраля 2022
Период с конца февраля по середину марта был сильнейшим потрясением для финансовой отрасли. С резким ростом ключевой ставки ЦБ многие банки приостановили продвижение продуктов, потому что было непонятно, как в принципе дальше работать.
«Выберу.ру» тоже попал под раздачу, т. к. сервис агрегирует все финансовые продукты и является достаточно крупным финансовым СМИ. Поскольку наш бизнес напрямую зависит от объемов и качества трафика, мы не могли просто ждать, пока схлынет волна неопределенности. Нужно было как можно быстрее подхватывать информационные поводы, внедрять новые продукты и собирать ситуационный трафик.
Мы оказались в ситуации, когда поисковые запросы моментально взлетали и падали. Простой пример. Прилетела новость о блокировке Visa и Mastercard, — интернет-пользователи начали искать информацию о картах UnionPay и JCB. У нас не было таких страниц на сайте, и пришлось экстренно их создавать. 3 часа на разработку, быстрая оптимизация, отправка на переобход, — и вот страница уже в поиске и собирает трафик.
Спустя сутки JCB заявляет о приостановке работы в России, — и только что проделанная работа оказывается никому не нужной. Тем не менее, мы одними из первых попали в топ выдачи и отхватили большую часть ситуационного трафика.
Альтернативные платежные системы, курсы азиатских валют, срочные вклады с повышенными процентами, новые условия по ипотеке и т. д., — практически в режиме реального времени мы отслеживали актуальные запросы и дорабатывали под них площадку.
Конвейер и возрастающая демотивация
Чтобы оперативно реагировать на рынок, нам пришлось отказаться от какого-либо планирования. Появляется задача, и она тут же идет в работу по полному циклу: разработка, code-review, функциональное тестирование, предрелизное на stage, продакшен. Промежуток между постановкой задачи и стартом работ составлял всего 20-30 минут.
Если обычно мы выкладываем обновления по расписанию, 2 раза в неделю, — то эти 3 недели мы жили в режиме непрерывного конвейера, выкладывали релизы каждый день, иногда по нескольку раз за день.
Отдельные ребята из команды работали в выходные. Чтобы создать одну новую ссылку в поиске, например «вклады в юанях», нужны 4 человека: разработчик, сеошник, контентщик и менеджер. Всем этим специалистам пришлось работать овертайм.
Разумеется, отсутствие четкого плана задач, жесткий тайминг и давление топ-менеджмента сильно демотивируют. Если вовремя не предпринять нужные действия, есть риск растерять командный дух, а то и саму команду.
Что делать, когда вокруг хаос
Как бы это ни звучало, нужно принять хаос. Во время любого внешнего кризиса он будет неизбежен, поэтому задача состоит лишь в том, чтобы нивелировать его влияние. Я расскажу, что сделали мы.
Сказали сотрудникам правду
Я придерживаюсь позиции, что команда всегда должна знать, что на самом деле происходит в отрасли и в компании. Мы честно рассказали, что весь рынок трясет и нас это не обошло стороной: медийные размещения на сайте приостановились и неизвестно, когда ситуация выправится.
Такой подход в том числе необходим, чтобы обосновать смену фокуса и суперсрочные задачи. Если вы в экстренном порядке решите поменять план работ, — поймут и примут далеко не все. Важно сначала объяснить, к чему такая спешка и как это поможет компании заработать/привлечь трафик/нивелировать риски и т. д.
Адаптировали процессы
Мы скрестили две противоположные методологии: Agile c Waterfall. Вырезали все лишнее и делали необходимый минимум, чтобы сократить срок поставки на продакшен (это Agile). А поскольку абсолютно все задачи стали срочными, мы вместо стандартного планирования в Azure DevOps стали работать с живой очередью задач (Waterfall).
Чтобы людям можно было хоть как-то ориентироваться в том хаосе, который на них свалился, все срочное отмечали тегом #новаяреальность . Первый освободившийся разработчик, вне зависимости от уровня, просто брал задачу из очереди в работу. Так мы, насколько это было возможно, упорядочили действия команды.
К счастью, сейчас эта очередь пустая) Но пара задач в неделю в ней появляется, потому что банковский рынок до сих пор не стабилизировался.
Работали на скорость, а качество отлаживали в процессе
Когда все стремительно меняется, самому тоже нужно бежать очень быстро. Поэтому не стоит бояться делать MVP и переиспользовать уже готовые решения. Мы за 3 недели выкатили новый сервис «Финансовая аналитика», просто собрав в него действующие индексы, рейтинги и динамику курсов валют.
Резкое сокращение time-to-market на практике означает то, у разработчиков остается намного меньше времени на self review, а у тестировщиков — на проверку всего функционала. А еще в угоду скорости приходится прибегать к «костыльному» программированию: когда нет времени полноценно переписать код, можно использовать неидеальный, но быстрый способ решения проблемы.
К чему все это привело? Несмотря на то, что основной функционал работал как часы, на сайте ожидаемо образовалось некоторое количество багов. Тестировщики в основном проверяли боевой сайт и далее формировали список ошибок, которые исправлялись уже в плановом порядке.
Для product-менеджеров это нелегко, однако к тому, что какое-то время на бою не все будет идеально, просто надо быть морально готовым. Главное — запланировать работы по рефакторингу кода и устранению багов.
Усилили нематериальную мотивацию
Несмотря на двойную оплату разработчикам за овертайм, гораздо важнее в такой ситуации поддержать по-человечески. Кризис произошел не только в бизнесе, но и в обычной жизни, поэтому необходимо проявить открытость и показать, что вы готовы помочь в случае необходимости.
Нам в этом плане сильно помогла ранее внедренная практика one-to-one встреч, в рамках которых мы индивидуально с каждым сотрудником обсуждали текущую ситуацию. В конце написали команде о достигнутых результатах и предоставили всем дополнительный оплачиваемый выходной.
Все не зря
За счет слаженности команды тряска продлилась всего 3 недели, хотя могла бы затянуться намного дольше, и уже во второй половине марта мы работали в обычном режиме.
Нам не раз удавалось оказываться в топе поисковой выдачи по трендовым тематикам, поскольку мы вовремя занялись ситуативной разработкой и почти в режиме реального времени готовили площадку к меняющимся запросам аудитории. В среднем срок запуска новых страниц сократился в 5 раз.
В результате получилось привлечь +2 миллиона трафика, и суммарно за март он перевалил за 7 миллионов уникальных пользователей, — это абсолютный рекорд за всю историю существования проекта.
Этот опыт продемонстрировал, что даже когда вам приходится работать в ситуации полной неопределенности, можно задать нужные векторы и по-человечески донести их важность до сотрудников. То, на чем базируется здоровый менеджмент, особенно помогает компании в сложное время.