Как «Газпром нефть» решилась внедрить систему управления знаниями в свой бизнес
О причинах, трудностях, процессе и результатах внедрения нам рассказал Павел Безяев — ex-руководитель направления управления знаниями в компании «Газпром нефть», а ныне лидер сообщества Digital Learning.
Павел, привет! Давай начнём с вопроса: что стало первопричиной создания системы управления знаниями в компании Газпром нефть? Какую проблему вы планировали решить?
Главное, нужно понимать, что Портал — это всего лишь инструмент, вершина пирамиды. На самом деле, мы строили целую систему, меняли многое, затрагивая разные слои компании.
Газпром нефть много вкладывала в то, чтобы стать технологическим и инновационным лидером. Для этого компания активно инветировала существенные ресурсы в новые технологии и знания.
В результате компания росла очень быстро: несколько десятков тысяч человек в год, новые активы в разных точках страны и мира, инновационные проекты. Но люди могли уйти в любой момент, а целый пласт знаний — вместе с ними. Утечка ценных знаний — это первая проблема, которую мы хотели решить.
Другая проблема заключалась в том, что мы могли покупать знания и экспертизу на рынке, в то время как в соседнем кабинете сидел человек, обладающий большей экспертизой, которой мы могли воспользоваться бесплатно, но по причине незнания не делали этого. Такие кейсы были сплошь и рядом.
Мы хотели избежать потери ценных знаний, повторных ошибок и одновременного решения одной проблемы разными людьми, а также наладить процесс оперативного распространения лучших практик.
Этот набор проблем привел к тому, что мы стали продвигать идею создания общекорпоративной системы управления знаниями. Мы стремились полностью изменить представление о том, каким должно быть корпоративное обучение и какую роль оно должно занимать в системе управления знаниями. Вскоре появилась концепция и техническое задание первого Портала знаний, который мы разрабатывали совместно с компанией Лабмедиа.
В рамках каждой профессиональной функции (геология, бурение, энергетика и т.д.) мы решили создать живые профессиональные сообщества, помогающие понять, где мы обладаем экспертизой, что нужно включить в базу, а что в базе уже устарело.
В целом, если резюмировать, то ключевая боль — это потеря знаний и сложности с их распространение внутри компании.
Давай поговорим про процесс разработки. Обычно автоматизация и вообще внедрение ИТ-технологии возникает, когда есть процесс, который необходимо оптимизировать, ускорить, сократить количество ошибок в нём.
В случае с проектом по созданию системы управления знаниями у вас была амбициозная задача внедрить и сам процесс, и его автоматизацию. То есть вы по сути, как Цукерберг, решили прийти с инструментом, с помощью которого можно перевернуть всё обучение с ног на голову и изменить сознание сотрудников в процессе обучения. Или всё же были какие-то начинания без ИТ-инструмента?
Это действительно была амбициозная история, где мы заходили с инструментом, предлагая совершенно новую систему.
За основу мы взяли уже существующую в компании функциональную модель. После создания на Портале знаний, совместно с Лабмедиа, инструмента для поддержки работы сообществ мы автоматически стали включать в соответствующие сообщества людей, относящихся к какой-либо функции или семейству (более узкое дробление).
То есть мы смогли внедрить автоматизацию, привязав ее к уже существующему процессу деления всех сотрудников по критерию их функции в компании.
Но дальше встал вопрос о том, как превратить формальную привязку человека к функции в живую сущность сообщества. Под это почва была практически не готова, из-за чего пришлось всё делать с нуля.
До 2018 года мы понимали, что наши корпоративные ценности противоречат идеям объединения в сообщества и создания системы управления знаниями. Они были заточены на индивидуальное лидерство и конкуренцию. Выяснилось, что у людей не было желания обмениваться друг с другом полезными знаниями, не было терпимости к ошибкам. Люди не могли рассказать о своей проблеме, попросить помощи в её решении, потому что необходимо было сохранять образ успешных, всезнающих лидеров.
После осознания этой и других проблем мы стали внедрять в компанию другие ценности: открытость, терпимость к ошибкам, инновационность, сотрудничество и т.д. Это помогло нам выйти на новый этап развития сообществ в компании.
Предлагаю вернуться к процессу разработки. Насколько я помню, мы потратили достаточно времени на глубинные интервью, выявляя роли и потребности различных пользователей, на проработку технического задания, прототипы. Насколько этот подход оправдал себя? Или можно было бы пойти итерационно, постепенно внедряя функционал?
Я думаю, что мы пошли правильным путём. Единственное, часто люди, с которыми мы проводили такие интервью, не были к этому готовы, ведь мы внедряли то, чем они никогда ранее не пользовались. Но тем не менее это дало нам определенную пользу, поскольку часть вещей мы могли упустить, если бы изначально действовали, исходя исключительно из своих фантазий.
Как показала впоследствии практика, техническое задание было минимально достаточным. Мы пытались создать основное ядро, от которого дальше система могла бы дальше развиваться и отстраиваться более короткими итерациями.
Было понятно, что всю систему мы не сможем закрыть одной платформой. Нам нужно было сделать так, чтобы на Портале знаний исправно функционировали сообщества, была система мотивации для внутренних тренеров и экспертов, а также система обучения, и всё это плавно бы интегрировалось с другими инструментами.
Затем мы уже начали пробовать дальше, искать новые идеи, экспериментировать. До сих пор в плане функционала Портал меняется каждые несколько месяцев.
Можешь ли ты измерить эффект от внедрения системы? Попробовать выразить его в каких-то количественных или качественных метриках?
Сразу скажу, что прямой эффект на бизнес-показатели мы не рассчитывали. Но примечательно, что после внедрения системы люди рабочих специальностей (а это на тот момент около половины всех сотрудников), не имеющих ранее доступ к корпоративным ресурсам, массово пошли учиться через наш Портал знаний.
Поразительно, что у людей оказалась такая сильная потребность в обучении.
Когда мы стали показывать эти цифры лидерам функций и руководству, они были очень удивлены. Оказывается, мы закрыли проблему, о которой они даже не догадывались. Бизнес довольно быстро оценил этот эффект, в результате чего активно стали появляться новые запросы на разработку образовательного контента.
Примерно в то же время мы внедрили систему описания профиля компетенций наших сотрудников с привязкой к их функции и должности для проведения регулярной профоценки. С помощью портала мы имели возможность оперативно закрывать имеющиеся пробелы в плане профессиональных компетенций. И этот эффект при оценке результативности обучения чётко прослеживался.
Итак, Павел, спасибо тебе за развернутые ответы. Думаем, нашим читателям интересно и полезно было узнать всё из первых уст, не от нас, как разработчиков, а от тех, кто с потом и кровью внедряет ИТ-технологии непосредственно в рабочие процессы. Желаем тебе удачи в дальнейшем развитии твоего сообщества!
Спасибо вам за приглашение!
Комментарий недоступен