Сооснователь Virool: «Я думал, чтобы прийти к успеху, надо больше работать. У меня в офисе кровать стояла»

Я хотел изучать предпринимательство и то, как начинать бизнес. Когда ты смотришь на рейтинги предпринимательских университетов, Babson всегда первый с того момента, как вообще начали выводить такой рейтинг.

Babson — недешевый университет. Когда я там учился первый год, у меня была стипендия, которой удалось заплатить за половину моего обучения. Мне помогали родители и стипендия.

На первом курсе у нас был предмет, где ты вместе с другими студентами начинаешь бизнес. Тебе дают на него $5 тысяч взаймы, а ты во время учебного года этот бизнес воплощаешь в настоящий проект, получаешь с него прибыль, потом всю прибыль отдаешь на благотворительные нужды. После этого, если ты хочешь этим дальше заниматься, то ты этим занимаешься.

Мы пошли ко всем местным компаниям и уговаривали их, что будем студентам рекламировать их дело, а потом сделали книжку с купонами, со скидками и просто их раздавали.

У нас было общежитие для студентов-предпринимателей, называлось eTower — entrepreneurship tower. Оно отличалось от всех других общежитий тем, что если ты там живешь, то в ближайший первый семестр ты должен начать бизнес. Если ты его не начинаешь, тебя выгоняют в обычное общежитие, и это стыдно.

Надо жить обязательно в eTower. В этом общежитии я повстречал Ли и Лукаса Браунов и Лин Мао. Это были три предпринимателя, которые создали компанию Tatto Media, в тот момент они впервые заработали $1 млн прибыли. Это были два студента на четвертом курсе, один на третьем. У нас была вечеринка Million Dollars Party. Это, конечно, меня очень сильно вдохновило. Я их спросил: «Может, вам повезло? Может это ваша первая идея?». Они рассмеялись, повели меня в комнату. Открывают ее, и там такие стопки с разными вещами — шорты, майки различных брендов, их было несколько тысяч.

Я спросил: «Это что такое?». Они ответили: «Это наша предыдущая компания, которая не получилась. Мы ей занимались полтора года. И, как видишь, у нас не раскупили нашу одежду». И это был уже где-то двенадцатый проект, который они начали, будучи студентами. И они сказали, что самое лучшее, что ты можешь сделать за свое время, пока ты будешь учиться здесь, — это начинать какие-то бизнес-проекты и стараться быть предпринимателем. Посоветовали мне не тратить время, идти вперед, потому что это лучший способ учиться.

На втором курсе я был ответственным за все бизнесы, которые существуют в нашем университете, и должен был давать им ресурсы. Я очень быстро понял, что в Babson многие люди — бизнесмены, но они не умеют кодить, нет инженеров, нет дизайнеров, поэтому ты идешь в MIT. А в MIT есть очень хорошие инженеры, но у них нет понятия, как создать продукт и превратить его в бизнес.

Они могут что-то интересное сделать, но как поднять денег на это, как это вообще должно работать с бизнес-стороны — их этому не обучают. У меня была сперва идея в Бостоне создать такую организацию — если у вас есть предпринимательский клуб в MIT, в Гарварде, в Boston College, в Babson, мы должны все работать, решать что-то вместе.

Потом в очень скором времени я познакомился со студентом из Пенсильванского университета, который учился в Филадельфии. Его зовут Анкер Джей. У него была похожая идея, только он хотел это сделать сперва на большом уровне внутри Америки, а потом уже на международном уровне. С самого начала он говорил: «Надо привлечь самых крупных бизнесменов в мире».

Нужно не только создать митапы среди студентов в Бостоне, а создать митап студентов со всего мира. И мы им должны дать вдохновение и понятие, что они тоже могут стать следующими миллиардерами, тоже могут создать свои большие проекты, и у них все получится. Потому что, будучи студентом, ты не знаешь, что ты делаешь, это получится или нет. Это была хорошая идея. Так получился Kairos Society.

Анкер сделал из конференции венчурный фонд. Многие проекты, которые мы видели тогда, уже стали стоить миллиард долларов.

Папа Анкера был очень успешным бизнесменом. Он пошел на какой-то благотворительный ужин, где был Билл Клинтон. У нас еще не было зарегистрированной организации, но, помню, мы сидели писали письмо.

Нужно было написать письмо, почему он должен быть спикером на нашем мероприятии, хотя мы еще не знали, где оно будет, сколько людей на него придет. Но мы знали, что есть идея взять всех самых классных студентов из самых лучших университетов в Америке и вдохновить их работать над самыми крупными проблемами в мире и создавать вокруг них проекты. И с такой идеей мы к нему пришли. Ему она понравилась. В тот момент, когда мы сделали саму конференцию, он не смог приехать.

Но он прислал нам видеоролик, почему вообще поддерживает нашу организацию и насколько она классная. Используя этот ролик, мы уже смогли других людей привлечь. И, будучи студентом в Бостоне, работая со студентами из Стэнфорда, из наших университетов, из Гарварда, из MIT, ты очень быстро узнаешь, что у кого-то папа — генеральный директор Boeing, у кого-то дядя занимает высокий пост. Все потом становятся нашими спикерами, потому что у нас такой очень взрослый, очень хороший нетворк есть.

Это была благотворительная организация, там не было никакой коммерческой деятельности. Для меня лично было просто интересно познакомиться с различными выдающимися студентами, про которых я раньше читал. С какой-то стороны мне тоже было интересно, насколько мы можем это все раскрутить, насколько мы можем стать больше. То есть когда кто-то приходит типа Билла Клинтона, ты говоришь: «Окей, кто следующий?» Это дает такое вдохновение идти дальше и создавать больше.

Когда я закончил университет, я запаковал свои вещи и поехал на машине через всю Америку. Мне было, с одной стороны, интересно посмотреть Америку. С другой стороны, очень хотелось попасть уже в Кремниевую долину. Хотелось что-то тут строить.

В первую ночь я приехал сюда. Ставлю машину, захожу в отель, прохожу через лобби и вижу: очень похожий человек стоит с кем-то разговаривает. Ещё помню — у консьержа спрашиваю: «А кто это такой?» Он говорит: «Я не знаю». И я начинаю просто в интернете смотреть картинки. Смотрю: ой, это Стив Возняк, сооснователь Apple. Я подхожу к нему, говорю: «Воз, спасибо за всё, что ты сделал. Я бы здесь сейчас не находился бы, если бы не ты, поэтому огромное тебе спасибо». И он такой у меня спрашивает: «Сколько тебе лет?». Я говорю: «22 года». Он говорит: «Ты русский?» Я такой: «Ха, да, русский».

Он сказал, что у него много русских друзей, была русская девушка, у него особая связь с Россией. Третий его вопрос был: «Что ты здесь делаешь?» Я ему сказал: «Я приехал создать компанию больше чем Apple». Он, конечно, рассмеялся, ему понравилась энергия. И мы с ним разговорились.

Потом ему начала жена звонить. И он говорит: «Ой, мне надо идти домой». Я говорю: «Ну, ладно, спасибо, было очень приятно познакомиться и подружиться с таким классным человеком, как ты. Ты мой первый друг в Кремниевой долине». И он спрашивает: «У тебя нет друзей? Тебе нужно подружиться с кем-то». Я говорю: «Да, но как?» Он сказал: «Поехали играть со мной в Segway-поло». Я не умею ни на Segway кататься, ни в поло играть. Он говорит: «Segway мы тебе привезем, в поло играть научишься».

Он мне дал свой телефон. Это реально были мои первые два часа в Долине.

В тот момент знакомств в Долине у меня появился Virool. Я нашел своего сооснователя — Владимира Гургова: пошел к другу на вечеринку, и он сказал, что есть человек из России, который ищет человека, у которого есть бизнес-бэкграунд. Сам он — программист, который хотел создать проект. Я рассказал ему, чем хочу заниматься. Мы начали вместе сотрудничать. Он отвечал за продукт, я отвечал за развитие бизнеса.

На тот момент не было хороших сервисов, которые быстрее позволяли видео становиться вирусными. Через Virool мы спартнерились с различными играми в Facebook. Использовали данные, которые у них были про разных пользователей, и старались показывать видео, которые им были бы интересны, внутри этих игр. И делали так, чтобы они легко могли делиться видео с друзьями.

Многие игры и приложения Facebook монетизирутся с помощью встроенных покупок — люди за реальные деньги покупают виртуальные вещи. Вместо того, чтобы платить за эти вещи деньгами, людям в играх предлагали посмотреть наш видеоролик. И если человек его просматривал, то что-то получал за это.

Когда я начинал Virool, у нас уже какой-то был сайт, но мы, честно говоря, не до конца сами понимали, как это все будет работать. Мы начали идти и знакомиться с разными инвесторами, показывать им, чем мы занимаемся. На протяжении трёх-четырёх месяцев запитчили проект 25-26 людям. Деньги уже заканчивались, энтузиазма становилось чуть меньше.

И в тот момент я для себя принял решение, что лучше, наверное, у меня не будет квартиры и не будет денег, но я не хотел расставаться со своей мечтой. Потому что у меня была такая мечта — создать Virool. Мне кажется, для любого, кто начинает новый проект, очень важно иметь такую мечту и знать,что никто ее не может отнять, когда ты не можешь спать и собираешься идти до самого конца. Я верил в нее и просто думал: окей, если никто не хочет инвестировать, надо искать клиентов.

Я начал звонить людям, слать им описание нашего сервиса. Кто-то позвонил потом, сказал: «Мы хотим заказать на $10 тысяч». И потом кто-то возвращается, спрашивает: «А вы можете сделать нам такую видеорекламу на $30 тысяч?» Я сказал: «Да, конечно, но нужна предоплата — 50%». Они присылают деньги, я говорю: «Окей. Теперь надо разобраться, как нам это сделать».

Третьего клиента мы случайно встретили. Мы были на конференции, когда туда пришел человек из компании Pasta Prima. Мы говорим: «У нас продукт, его можно вот так использовать, мы можем прорекламировать ваше видео». Ему все понравилось, обменялись контактами.

Это было в среду, а в четверг он звонит и говорит: «Ой, слушайте, я посмотрел на ваш продукт, хочу проинвестировать деньги. Мне сейчас не нужна эта реклама, но очень нравится, чем вы занимаетесь. Можете прислать документы?». Мы их прислали в тот же день.

В воскресенье он мне позвонил и сказал, что нужно улетать в Чикаго и придет ко мне домой. Он приходит домой с чеком на $100 тысяч и с подписанными документами и говорит, что очень рад, что присоединился. И после того, как тебе почти 30 инвесторов сказали «нет», к тебе какой-то человек приходит инвестировать. Это было очень странно.

Мы начали встречаться с другими инвесторами. Например, с Полом Бакхейтом, он создал Gmail и Google AdSense.

И мы запитчили ему идею. Сказал, что она классная, но он инвестирует только в компании, которые прошли через Y Combinator. И посоветовал нам заполнить заявку туда. Мы заполнили заявку и прислали Полу. Он говорит: «Хорошо, приходите завтра на интервью».

Оно очень сильно отличалось от стандартного интервью с инвесторами. Обычно инвесторы задают какие-то вопросы. А здесь на интервью спрашивали про наших клиентов, про продукт и как-то нас перебивали.

Мы прошли интервью. Организаторы позвонили, говорят: «Мы хотим проинвестировать и чтобы вы участвовали в нашей программе Y Combinator».

Мы попали, и это был один из последних отборов, когда участвовал Пол Грэм. Мы с ним очень подружились. Мы собрали на тот момент $6,6 млн посевных инвестиций. Это был самый большой раунд среди всех компаний Y Combinator. Потом на следующей серии уже больше $100 млн.

Компании приходили к нам с готовыми роликами. Самый крупный ролик, который мы зарекламировали, был Коби Брайант против Лионеля Месси от Turkish Airlines. 130 млн просмотров на YouTube. Это самый просматриваемый видеоролик за последние десять лет.

Но у каждого клиента Virool своя целевая аудитория. Они хотят, чтобы посмотревшие покупали их продукт или услугу. То есть если ролик посмотрит миллион людей, которые не относятся к целевой аудитории, то какая разница. Ты получил миллион просмотров, но это никакого результата в бизнесе тебе не дало. Самое важное — это получать какой-то ответ.

Я понял несколько вещей. Первая — в каждом бизнесе должно быть три типа человека. Это должен быть операционный человек, который занимается менеджментом, занимается тем, что, если люди не выполняют свою работу, он может их заменить и быстро найти новых. Другой человек должен быть такой «художник», может быть, в техническом бизнесе это какой-то технолог. Это тот, кто позволит создать технологию или продукт, который не существует на рынке.

И третий, наверное, должен быть предпринимателем, который создаст какую-то культуру, создаст миссию компании, определит, почему мы вообще существуем в этом мире. И всех в этом убедит. И он будет заниматься тем, что собирает деньги с инвесторов.

Я в какой-то момент, кажется, всеми этими вещами старался заниматься сам. И это была большая ошибка. Потому что я думал, чтобы прийти к успеху, надо больше работать. У меня в офисе кровать стояла, на которой я мог спать. Я реально иногда выходил в понедельник на работу и возвращался домой в четверг. Я не думаю, что это был очень хороший образ жизни. Но просто я считал, что чем больше я вкладываю, тем больше будет результат.

На тот момент у меня не было большого опыта взаимодействия с людьми. Всем, кого я брал на работу, говорил: «Вы теперь часть нашей семьи Virool. У нас такая миссия, и я верю в вас». И если я кого-то увольняю, я чувствую, что не даю человеку достаточно ресурсов, чтобы преуспеть на этой работе. То есть это моя вина. Это было очень тяжело.

Когда я начал свой бизнес, мне было 22 года. Была масса ошибок. Но я не смотрю на этот опыт как-то негативно, а даже позитивно. Тот опыт, который я получил, не продав проект, для меня ценный и важный. Потому что это мне дало столько опыта, сколько люди за 20–30–40 лет в бизнесе получают. Я на сегодняшний день гораздо быстрее, умнее могу строить проекты, чем раньше. Этот опыт очень-очень сильно ценю.

Одна из больших ошибок, которые мы сделали, — недостаточно быстро меняли свой курс, когда у нас что-то не получалось. Мы начали инвестировать в вещи, которые не давали много прибыли.

Мы наняли профессионального менеджера, у которого что-то такое сработало в другой компании, где он устроил продажи на $100 млн. Он сказал, что нам нужно открывать офисы в разных городах, чтобы работать очень близко с клиентами в этих городах, медийными агентствами и их клиентами.

Мы открыли офисы в Лос-Анджелесе, в Чикаго, Нью-Йорке, Торонто и Лондоне и за шесть месяцев они заработали только $50 тыcяч. И это при том, что у нас практикант тогда на $30 тысяч в месяц продавал. И, честно говоря, надо было просто быстро признать, что вот это не работает.

В первые три года нашей истории все, что могло пойти хорошо, пошло просто супер. А последние два года все, что могло пойти не так… Можно сказать, мы боролись постоянно. Было очень много дней, когда я просыпался и думал: «Что я делаю, почему я здесь, зачем мне это все надо».

В 2015 году у нас было три разных предложений о покупке. Одно — за $130 млн от компании Rubicon Project, с которой мы работали. Но на самом последнем этапе переговоров они поменяли условия этой сделки. Мы подумали, что с теми показателями, которые у нас были на тот момент, мы могли больше денег получить от другой компании.

Я решил остаться и продолжать строить компанию. Мой партнер остался, у него не было выбора. Но это создало много разных конфликтов.

Наша менеджерская команда, от СЕО до всех остальных хороших ребят, которые у нас там были, сказала: «Окей, ты не хочешь продавать компанию, ладно, мы пошли». Мы посмотрели на результаты и увидели, что очень быстро выросли, но начали терять много денег. Пришлось делать реорганизацию.

В какой-то момент мы не могли позволить себе больше тратить деньги, мы просто объявили банкротство. Нас было 80 человек, мне пришлось уволить 30. А затем возник конфликт с сооснователем.

Он совершил сделку, но без меня. То есть за моей спиной хотел продать компанию и многих инвесторов к себе подвязал. А мне, как создателю, было интереснее создать более крупный проект. Я любил то, чем мы занимались, любил придумывать какие-то вещи. И для меня, честно говоря, было боязно продавать, потому что я знал, что мы потеряем контроль над этим процессом.

Если в 2015–2016 годах вы пришли бы на «Каннские львы», на Adweek, то Virool был кругом, и все знали про Virool. Может быть, кроме того, чтобы иметь хорошую идею, надо было иметь хорошую дисциплину во многих вещах. То есть если что-то не получается, надо менять курс очень быстро. А мы этого не делали.

Нас в конце концов купил один человек. Он был не в совете директоров, а был советником Rubicon Project. Меня оставили как консультанта. Они привели своего гендиректора. У них была своя культура. Я помню момент, когда состоялась сделка, все прошло. И я думаю: надо куда-то поехать отдохнуть.

Я полетел на Коста-Рику. И я сначала думал: «Окей, надо позвонить этому клиенту, второму, третьему». А потом я понял, что это уже не мои проблемы. Это уже кто-то другой должен об этом заботиться. И это было большое облегчение на тот момент, гора с плеч упала.

Я сейчас начал новый проект. Называется Go X. Он занимается скутерами. Проекту сейчас где-то пять–шесть месяцев, у нас уже 750 скутеров. Я съездил в Китай, встретился на сегодняшний день где-то с 23 разными фабриками в разных провинциях Китая. Мы создали программу, наняли ребят, уже построили команду, собрали инвесторов. Все идет обратно в гору, все хорошо. И вопрос: почему? Потому что я вижу себя предпринимателем.

Сейчас идет новая волна, называется «последняя миля». Я заметил эту волну в прошлом году, где-то в апреле. Есть две компании в Америке — Lime и Bird, они предлагают электросамокаты в разных городах, где они их ставят. Человек может просто подойти, взять его в любой момент и проехать на нем хоть десять минут, хоть два часа. А в конце поездки оплатить.

Идея в том, что это очень доступно. Но я заметил, что у них очень быстро разражаются аккумуляторы. То есть это два-три часа и батарейка умирает. И чтобы его перезарядить, надо собирать весь этот транспорт и перезаряжать. Мы думали, как бы под них что-то сделать. Мы думали сперва сделать бизнес для этих двух компаний.

Но, когда мы начали работать с этими компаниями, я очень быстро понял, что они нашли большую нишу и потребность среди людей и сделали какой-то быстренький продукт для них. И они не улучшают этот продукт. Общая операционная деятельность у них очень плохо сделана, и я подумал, что мы можем сделать что-то лучше.

Мы сделали трехколесные самокаты и сейчас выпустим электровелосипед без педалей. Он выглядит как велосипед, но тебе не нужно крутить педали. Ты садишься, нажимаешь вперёд, и он едет со скоростью 25 км/ч.

Мы оптимизируем самокат семь–восемь раз за день. И это довольно-таки выгодно. Мы начали общаться с университетами и поняли, что если мы заходим туда, то нам дают эксклюзивный контракт на три–четыре года. У нас не будет никакой конкуренции. Поэтому у нас будет сразу монополия. Поэтому мы сейчас сфокусировались на университетах. У нас цель запуститься в 50 университетах к концу года.

В моей команде сейчас восемь человек, в основном инженеры. Семь из них работали со мной в Virool. Мы можем быстро воплощать идеи в реальность. Мы знаем, как работать друг с другом. Сверху надо сделать хороший интернет вещей. Это устройство, которое позволяет человеку подойти и арендовать с помощью телефона скутер. И ты можешь с помощью этого устройства удаленно контролировать чью-то скорость, увеличивать, снижать, смотреть, сколько они проехали, ну и так далее.

В 2011 году меня пригласили на юношеский экономический форум в Санкт-Петербурге, который дает доступ к международному экономическому форуму в Санкт-Петербурге. Там была панель ИТ и были разные предприниматели из ИТ-сферы: основатель Spotify, был человек из Angry Birds, Юрий Мильнер. Я сидел в первых рядах, и заходит через черную дверь Дмитрий Медведев со своей охраной. Он не был в программе. Он заходит, садится, слушает.

Послушал минут 10–15, встал, сказал какие-то пожелания. Помню, он сказал: «Питер (Питер Вестербаку, создатель Angry Birds), хочу вас поблагодарить за то, что вы создали игру, в которую играют все наши депутаты». Все рассмеялись. И в тот момент, когда он начал выходить через черный ход, я встаю, подбегаю к нему. Меня его самый близкий охранник тормозит. Я говорю: «Извините, я сооснователь самой крупной в мире организации студентов-предпринимателей. Можно с вами поговорить?» На тот момент мне было 22–23 года. Он сказал: «Пошли».

Я, во-первых, сказал: «Спасибо, что вообще создали этот форум». Второе, что я сказал: «Вы хотите создать Кремниевую долину в России? У молодых людей, которые не видят, как на сегодняшний день существует мир, есть идеи, которые позволят изменить мир. Но в нашей стране есть проблема. Если посмотреть всех выпускников университетов, самое последнее, что люди хотят делать, — это начинать свой бизнес. Они думают, что есть большая коррупция, нужен большой капитал. У них нет людей, на кого равняться.

Мы создали Kairos Society, где мы приводим молодых ребят и знакомим их с такими людьми, как Билл Клинтон, Ричард Брэнсон и с остальными предпринимателями, они их вдохновляют идти и создавать разные вещи. Давайте создадим конференцию в России, я привезу спикеров? Она позволит нашим ребятам просто вдохновиться и идти создавать какие-то классные проекты. Как вам идея?» Он говорит: «Вау. Классная идея, давайте это сделаем». Я такой: «О, супер». Он говорит: «Вот Аркадий Дворкович. Свяжитесь, спишитесь с ним. Он поможет это создать». Потом я сказал: «Можно я с вами сфотографируюсь?» Он говорит: «Да, это святое дело».

Шесть месяцев спустя мы сделали эту конференцию. Был Стив Возняк, привезли создателя Gmail, человека из Facebook, главу Virgin Galactic. У нас была группа из 20 человек на эту конференцию. Все было очень классно. Государство все очень хорошо организовало, у нас не было никаких претензий. Знаете, с кем мы работали? Это были ребята из движения «Наши».

Честно говоря, со всеми приколами, все прошло очень хорошо. У всех был свой водитель, у всех был свой переводчик. Все хорошо сделали, не было никаких претензий. Но, я помню, когда мы потом встречались со «Сколково» и другими разными организациями, люди из Y Combinator рассказывали, что и как надо делать правильно. У многих не было такого большого интереса, и может быть, они не до конца верили в это все. Не совсем правильные люди были в некоторых структурах, из-за этого всего не срослось.

Моя главная удача — родиться русским человеком. Когда мы жили в Советском Союзе, у нас не было переизбытка потребительской техники, поэтому если что-то ломалось, люди сами учились, как это чинить, создавать, делать. И такое мышление «сейчас починим, найдем, сделаем, да ладно, сработает» — очень базовое для многих предпринимателей. Потому что, когда ты видишь проблему, тебе нужно искать какой-то креативный способ ее решения. Это раз.

Два: русские не сдаются. То есть ни Наполеон, ни Гитлер не смогли нас завоевать. Неважно — кризис или еще что-то, мы всегда идем вперед, мы всегда боремся, никто не сдается. Во многих вещах, через которые я прошел в Virool, думаю, не будучи русским человеком, мне было бы легче просто сдаться. Сказать «ну ладно, не получилось, что-нибудь другое, значит, сделать попробую». А так у меня было «да нет, прорвемся, все классно, все круто».