Как построить устойчивую бизнес-модель для b2b-компании

Андрей Хусид, CEO & Founder в Miro, рассказал на конференции ProductSense, как на протяжении пяти лет вместе с командой выстраивал устойчивую бизнес-модель.

Многие из вас строят продуктовые компании, но популярный продукт — не равно успешный бизнес. Чтобы построить успешный бизнес, нужна устойчивая бизнес-модель, которая позволяет ему расти и существовать на глобальном рынке.

Мы стартовали в 2011 году, а первая версия Miro появилась на рынке спустя год. С тех пор строим глобальную компанию, которая позволяет командам генерировать новые идеи и работать над творческими проектами вне привязки к часовым поясам и географии. Наша миссия — помогать компаниям и командам работать вместе эффективнее, чтобы создавать the next big things.

У нас есть фирменная шутка: когда в Miro изобретут телепорт, миссия компании будет выполнена, потому что с помощью нашего продукта создают очень крутые вещи: сложные веб, диджитал и физические продукты. Сейчас у нас более 12 тысяч платящих клиентов, более 70 тысяч активных команд в неделю. Число зарегистрированных пользователей — более 3 миллионов, при этом мы растем на 300% в год.

Одна из ключевых ценностей для пользователей — в том, что мы помогаем им синхронизироваться. В кросс-функциональных командах существуют разные способы мышления: там работают аналитики, дизайнеры, маркетологи, продакт-менеджеры. Каждый из них мыслит своими категориями, оперирует разными файлами и артефактами. При этом им важно понимать друг друга — и мы даем эту возможность.

Люди выгружают на доску разные концепции и визуализируют свои задумки. В сущности мы заменяем белую доску, которая есть каждом офисе, на виртуальную. Это важно, потому что интерактивная работа приводит к лучшим результатам: команды создают и выводят на рынок продукт гораздо оперативнее, чем если бы общались через электронную почту и мессенджеры.

Монетизация началась в 2013 году, но с конечным продуктом мы вышли на рынок в 2014. Пользователи должны были заводить индивидуальный аккаунт, но при этом могли приглашать других людей на доски. Такой подход можно сравнить с Mindmap-сервисами с той разницей, что в нашем случае индивидуальный аккаунт был основой продукта.

Приходили новые лиды, регистрировали бесплатные аккаунты, затем покупали подписку за десять долларов. Мы понимали, что при такой динамике будем расти медленно, поэтому начали предлагать подписчикам пробный период для команд. Примерно 20% клиентов соглашались. Далее мы продавали командную подписку от двух пользователей по десять долларов в месяц с каждого. Поначалу получалось 190 долларов в год. Тоже небольшие деньги, но мы анализировали пользовательское поведение и заметили, что люди больше работают в командах, чем персонально. Эту аналитику мы использовали для последующих итераций с бизнес-моделью.

Командные подписки давали порядка 75% выручки, но в целом командных аккаунтов было слишком мало. По диаграмме кастомеров видно, что в основном пользователи оформляли премиум-подписки. Еще показаны цифры средней выручки на аккаунт и достаточно высокая цифра Churn.

Мы сделали вывод, что персональные аккаунты и премиум-подписки обладают большим потенциалом, потому что одни люди рассказывают о сервисе другим, и постепенно база растет. Отдельный пользователь сам принимает решение о покупке и сам совершает её. При этом цикл продажи происходит быстро, потому что клиенту не нужно согласовывать с кем-то сумму и ждать подтверждения. Но когда индивидуальные пользователи видят бесплатную альтернативу, они тут же на нее переключаются, потому что оплачивают сервис из своего кармана. Это увеличивает отток персональных аккаунтов.

Мы стали искать точки роста и сделали два важных шага. Первый — стали продавать командные подписки от пяти пользователей. Второй — начали брать отдельную плату за редакторов. Редакторы — это специальные люди, которые собирают команду и идеи воедино и помогают взаимодействовать. За счет этих бизнес-хаков выручка стала прирастать, но до наших финансовых целей по-прежнему было еще далеко.

После очередного анализа мы увидели, что 90% аккаунтов теперь командные. Пришлось принимать сложное решение и переписывать базовую логику продукта: вместо персонального аккаунта в Miro появился командный. Нас вдохновила история Slack, который по умолчанию регистрирует команду. В итоге мы одними из первых на рынке пришли к модели b2c2b. Эта модель рассчитана на пользователей, которые подтягивают за собой команду, а потом и целую компанию — в результате становится проще расширяться.

Еще у командных аккаунтов меньший отток, потому что зачастую они оплачиваются за счет корпоративных средств. Это осознанный выбор сервиса, который помогает развивать проекты.

Интересной задачей для нас оставался онбординг, потому что он был нацелен на разных людей. Маркетологов, дизайнеров или продакт-менеджеров нужно было привлекать автоматизировано, ведь бюджета на то, чтобы делать это вручную, не было. Еще мы осознали, что наши командные аккаунты — это лишь части больших компаний.

Теперь мы стали думать о том, как привлекать целые компании. Кому-то из них были важны расширенные возможности юзер-менеджмента, кому-то — дополнительная система безопасности. Чтобы поэкспериментировать, мы разработали лендинг, который должен был просто собирать заявки. Можно сказать, это был фейковый релиз, который показал большой потенциал в сегменте крупных компаний. Поэтому мы начали активно инвестировать в развитие этой идеи.

В корпоративном аккаунте было не менее 50 пользователей, за каждого из которых платили 12 долларов в месяц. Эту подписку мы продавали сразу на год. При таком подходе минимальная сумма сделки составляла 7200 долларов, что позволило нам нанять менеджеров по продажам и более активно привлекать новых клиентов.

Как я говорил в прошлом разделе, вместо персональных аккаунтов у нас теперь были командные: они не зависят от корпоративных решений и денег из бюджета фирмы. Но такие пользователи могут отвалиться по любой причине, например, человек уходит из компании. Аккаунты больших компаний более стабильны: они заключают контракты на несколько лет. Это позволяет удерживать выручку и сосредотачиваться на корпоративном онбординге. В результате бизнес становится более устойчивым, отток пользователей уменьшается, а доходы растут.

Приведу примеры сервисов, которые работают только в корпоративном сегменте. Это компания Box, которая в отличие от того же Dropbox не пошла снизу вверх, а изначально стала продавать свой продукт корпорациям. И компания Rally — конкурент Jira. Они доказывают, что можно сконцентрироваться на корпоративных продажах и неплохо зарабатывать.

Плюсы такого подхода — более высокий LTV и долгосрочные обязательства клиентов. Серьезный минус — цена привлечения корпоративной подписки. Чтобы работать с крупными компаниями, нужны хорошие менеджеры по продажам. В Америке, Австралии и Европе у нас работают целые клиентские отделы.

Есть очень интересная концепция, как построить компанию в сто миллионов долларов. Вы можете продавать продукт «мухам» по десять долларов, «кроликам» — по 1000 долларов, «оленям» — по 10 000 долларов. Чтобы сделать сто миллионов долларов, вам нужно понять, на какой сегмент вы ориентируетесь. Чем больше средний чек, тем меньше сделок нужно заключить.

Мы тоже фактически охватываем несколько сегментов и готовы работать с каждым из них. С одной стороны, разные сегменты не позволяют сфокусироваться и, что называется, бить в одну точку. С другой — разные сегменты делают бизнес более устойчивым, независимым от одного типа клиентов. Поэтому, если вы работаете в свободной нише и охватываете несколько сегментов естественным образом, это перспективная история. Но в условиях жесткой конкуренции лучше фокусироваться на определенных группах клиентов.

Наша воронка продаж выглядит так. Есть продукт, который мы продаем командам. Команды начинают расти, и мы как бы пропускаем их вниз по воронке, чтобы из командных клиентов получить корпоративных. По сути это увеличение количества подписок с 30 до 50. Затем мы уже наращиваем корпоративные аккаунты — переходим от 50 пользователей к 100, 200 и так далее.

Важный канал роста для нас — консультанты, которые знают наш сервис и работают со своими клиентами-компаниями: проводят в Miro воркшопы, помогают выстраивать процессы. Получается постоянный приток новых пользователей, примерно 5−10% от общей массы.

Напоследок расскажу о некоторых особенностях нашей бизнес-модели:

• Все изменения, которые мы вносили, не были подсмотрены и скопированы. Мы постоянно следили за обратной связью, делали выводы и принимали решения на основе анализа пользовательского поведения. То же самое рекомендую делать и вам.
• Нужно планировать рост продукта в перспективе двух-трех лет, чтобы неожиданно не упереться в потолок. Например, мы рассчитываем, что расширенные бесплатные подписки для команд, которые пока не готовы платить, выстрелят и принесут дополнительную выручку в течение двух лет. Но запускаем этот механизм уже сегодня.
• Бизнес-модель должна быть отражением ценности, которую вы даете клиентам. Нельзя просто брать и пробовать наугад, что выстрелит, а что нет. Ценность и монетизация должны идти в связке.
• Мечтайте о большем. Когда мы начинали работу в 2011 году и сразу ориентировались на Запад, это была авантюра. Мы не конца понимали, что делаем и для кого — опыта было мало. Зато были желание и энергия, которые в результате позволили нам оказаться на глобальном рынке и добиться задуманного.

Расскажу историю. Когда мы работали с первыми пользователями, я со многими общался лично и однажды в письме ответил вместо “Thanks, bye — “Thanks, buy”. Это было очень показательно, потому что для нас всегда важен был не только продукт сам по себе, но и его монетизация. А “Thanks, buy” превратилось в наш корпоративный мем.

Посмотрите полное выступление Андрея Хусида на конференции ProductSense.

Благодарим за подготовку статьи редактора Елену Егину.