Продакты об управлении изнутри: как вовлекают команды, децентрализуют процессы и влияют на метрики

Блиц-интервью с тремя преподавателями курса SkillFactory «Профессия Product Manager» о том, как всё успевать в условиях многозадачности, что делать с «замыленностью» взгляда на продукт, нужны ли KPI разработчикам. Ответы на эти и пару дюжин других вопросов дают Александра Клименко, Владислав Корпусов и Адмет Акхтер.

Эксперты:

Александра Клименко — предприниматель и менеджер цифровых продуктов, автор проекта «Нормально делай, нормально будет» (телеграм и радио Медиаметрикс) и сооснователь simulator.skillslab.center.

Владислав Корпусов — менеджер по продукту сервиса Rick.ai.

Адмет Акхтер — менеджер по продукту Froot.kz.

Александра Клименко: Был период, когда я использовала ежедневники, таск-менеджеры, но при таком подходе выполнять задачи получалось не столь качественно. Сейчас для меня вопрос о том, как всё успеть, касается больше приоритетов, чем инструментов. Я оцениваю, что потенциально в данный момент принесёт больше пользы и к чему лежит душа. Этим задачам уделяю внимание в первую очередь и стараюсь выполнить их максимально качественно. Остальное, менее важное, стараюсь решить более простыми способами.

Владислав Корпусов: Для тех задач, которые касаются разработки, есть довольно простой инструмент расстановки приоритетов — ICE. Приоритизация задач зависит от их влияния, лёгкости реализации, веры в успех. Для задач, которые влияют, например, на доход, лучше использовать ROI-калькулятор: гипотезу оценивать через прирост какой-то метрики и из этого высчитывать, сколько она может принести прибыли и, следовательно, насколько она приоритетна.

Чтобы быть более результативным, нужно сокращать время на работу с командой и часть задач передавать ей. Когда продакт-менеджер обучает сотрудников и они становится более самостоятельными, это позволяет освободить время для другой работы, которую может выполнить только он.

Или, как вариант, можно взять на всю компанию несколько ассистентов — студентов математических или ИТ-специальностей, — которые будут помогать с простыми задачами: собрать какие-то данные, посчитать метрики, заполнить таблицы. Вы помогаете им первые разы всё сделать, ну а дальше они уже делают сами и вам поставляют результат, который можно использовать для сложных задач.

Адмет Акхтер: Если это технические задачи, то в этом помогает Jira. Там можно выставлять приоритет на основе дедлайнов, экономического обоснования и сложности. Личные задачи я веду в Microsoft To-Do. В начале дня выделяю те задачи, на которые могу потратить «мыслетопливо», и стараюсь не брать задачи сверх этого.

Александра Клименко: Совсем недавно моя коллега создала онлайн-проект Pantomime, который с помощью технологии распознавания лиц позволяет делать анимированные стикеры из портрета любого человека или животного. У сервиса очень широкое применение: от развлекательных картинок до видеорепортажей в СМИ, где иногда нужно скрыть лицо человека. Можно не замазывать лицо пикселями или размытием, а подставить другого персонажа, при этом все эмоции будут повторяться. На мой взгляд, это очень крутая идея и классное воплощение.

Владислав Корпусов: Из последнего, что было круто, это «Яндекс. Лавка»: они сделали доставку за пятнадцать минут, и это, конечно поражает. Ребята так организовали процесс, что в Москве можно не ходить по магазинам, а получить то, что хочешь, у себя дома.

Адмет Акхтер: Меня поразил бесплатный и очень простой Google Meets. Качество картинки, отсутствие ограничений на время и тормозов, но при этом есть всё, что нужно для аудио- и видеовстреч, показа экрана. Google действительно удивил этим продуктом после Hangouts.

Александра Клименко: Нужно уметь подходить к задаче, которую ты уже много раз решал, как бы с нуля. Даже если тебе кажется, что ты знаешь продукт, — просто идёшь опять выяснять: проводить глубинные интервью, проблемные интервью, выдвигать самые безумные гипотезы, проверять их. И в процессе натыкаешься на какие-то новые потребности — и это нормально, они действительно меняются, так бывает.

Владислав Корпусов: Если вы давно работаете в компании, то у вас довольно замыленный взгляд. Вам кажется, что всё понятно, но это мнение может быть ошибочным. Нужно регулярно общаться с клиентами, чтобы понимать, чем пользуются люди в вашем продукте, какие свои задачи решают, какие задачи не могут решить и почему что-то не получается. То есть первое — раз в неделю или две проводить custdev.

А если вам нужно ещё на этапе разработки понять, решит ли новый дизайн какую-то задачу пользователей, то важно сразу им его показать. В этом случае зовёте людей на коридорные тесты. Погружаете в ситуацию и задаёте три вопроса: что ты видишь? что понимаешь? что будешь делать дальше? После нескольких коридорных тестов вы понимаете, насколько хорошо работает дизайн, насколько хорошо люди считывают акценты и выполняют те действия, которые вы запланировали. То есть второе — это до запуска проводить коридорные тесты.

Адмет Акхтер: Нужно больше общаться с пользователями — не только текущими, но и потенциальными. Находить пользователей конкурентов, проводить опросы и интервью. Наблюдать, как они используют чужие продукты или вообще решают проблему по-своему. Также стоит формировать портреты аудитории, но без фанатизма. Они помогают абстрагироваться от своего мышления и приблизиться к видению продукта глазами пользователя.

Александра Клименко: Я работала с очень разными командами. Где-то были ребята супер-самоосознанные, и часто они меня мотивировали, а не я их. Были и те, с кем действительно приходилось непросто. Но я уже поняла, что внешняя мотивация — премии, плюшки — очень плохо действует, потому что она краткосрочная, её нужно заново придумывать.

Я подхожу к разработчику как к продукту, стараюсь понять, какие потребности он закрывает своей работой. По сути, это индивидуальный подход к каждому: ты стараешься понять, что человеком движет, и мотивируешь выполнять задачу, показывая, как она помогает закрыть его текущие потребности. Мне кажется, это лучше всего работает.

Владислав Корпусов: Способ мотивации разработчика — показывать позитивную связь и негативную. Разработчики обычно не общаются с пользователями, у них есть только код и статистика по ошибкам. Поэтому часто они не понимают, какими сценариями люди сейчас пользуются. Но им важно знать, что придуманная ими фича живёт, что сделанный ими продукт полезен, за него платят деньги и им пользуется какое-то значимое количество людей — это для них главная мотивация. Иначе создаётся впечатление бестолковой работы.

А если какие-то фичи не используются или используются мало, тогда разработчикам нужно ставить проблему — у них, как правило, находится хорошее решение. Главное, показывать, что работа, которую они делают, не уходит просто в стол.

Адмет Акхтер: Хороших разработчиков, помимо денег и престижности компании, интересует рост и интересные задачи. Нужно распределять новые и сложные задачи вместе с рутинными на каждого разработчика так, чтобы ему или ей было интересно работать.

Александра Клименко: Я считаю, что конфликт — это хорошо. Не бывает команд, в которых нет конфликтов и проблем. Конфликт — это когда проблема выходит наружу. Это значит, что разработчик, которого что-то не устраивало, нашёл наконец силы сказать об этом. И только в такой ситуации ты можешь с этим что-то сделать. Важно понять, проблема ли у него с мотивацией, или команда не туда движется, или он в чём-то не разобрался. А дальше всё уже индивидуально, обычно приходишь к какому-то комфортному взаимодействию, и в результате отношения становятся не хуже, потому что был конфликт, а лучше, потому что ты решил проблему.

В команде с умными людьми очень сложно ставить задачи, это правда. Поэтому я стараюсь всегда ставить проблемы. Чем больше ты даёшь людям свободы в выборе решения, возможность обсудить, тем лучше будет результат. Даже если ты знаешь, как надо, часто во время обсуждения с командой находится что-то более крутое.

Владислав Корпусов: Любой конфликт — это пересечение мнений и взглядов. Чтобы из него благополучно выйти, каждый человек должен понимать, какую проблему пользователя команда решает. У нас есть принцип: описываем сначала проблему, потом результат, который хочет получить пользователь. И после уже думаем, какими путями можно эту проблему решить. Команда может предложить какое-то хорошее решение. А если просто ставить задачу, пусть даже с объяснением, почему её нужно выполнить, то у людей очень быстро закончится мотивация.

Адмет: Как правило, доверяют наиболее компетентному участнику, который может предложить решения и правильно сформулировать задачу. Но я считаю, что обсуждать любые варианты с командой стоит, особенно если это приводит к еще более изящному решению. Получать задачи сверху без обсуждения — так себе удовольствие.

Александра Клименко: Я никогда не работала в компаниях, где есть какие-то чёткие системы оценки. Для меня адекватная оценка — это когда вы с сотрудником максимально проговариваете ожидания от его работы, а дальше идёт большое количество обратной связи. Важно понимать, что специалист справляется со своими задачами, предупреждает, когда что-то идёт не так, и либо конкретный вопрос решается, либо ему в целом что-то не нравится. Возможно, ожидания оказались невыполнимы и их нужно пересмотреть. Всё индивидуально.

Владислав Корпусов: У меня никогда не было задачи оценивать сотрудников по какой-то конкретной системе. Я обращаю внимание, насколько человек открыто общается, насколько прозрачно действует: задаёт вопросы, вовремя доставляет результат. Это помогает продакт-менеджеру видеть работу всей команды и прогнозировать результат.

Если говорить о количественных измерениях, то разработчиков я оцениваю по тому, сколько задач они выполняют в неделю, сколько после этого приходится доделывать и переделывать багов и дефектов. При этом причины могут быть разные: может быть, мы что-то не учли, может, разработчик чего-то не учёл, это тоже надо разграничивать и понимать.

И ещё важна проактивность — чтобы человек сам, если у него нет работы, мог найти себе применение. Например, видит проблему в сервисе, и ему кажется, что это важно, — тогда он говорит всем о проблеме и ищет способ её решить.

Адмет Акхтер: Система оценки зависит от умения менеджеров её поддерживать, поскольку её точно невозможно пустить на самотёк. В продуктовых компаниях популярен OKR как замена традиционному KPI, и я придерживаюсь этого фреймворка. Но также помимо индивидуальной эффективности есть ещё и командная. Если сотрудник ведёт себя как одиночка и достигает хороших результатов, но при этом страдает командный результат, это не приведёт ни к чему хорошему. Поэтому на практике я ещё не видел индивидуальный OKR, мы работали только по командным. У разработчиков хорошо получается оценивать людей по story points.

Александра Клименко: Это скорее вопрос про доверие. Я за то, чтобы не увольнять человека за то, что он совершил ошибку или даже совершает ошибки время от времени. Другое дело, если он постоянно обманывает, не выполняет обещаний, и дело не в объективных проблемах, а просто человек необязательный. Ты пытаешься это исправить, но если сам человек ничего не хочет с этим делать — тогда лучше с ним расстаться.

Ещё бывает, что сотрудник не соответствует должности. Как правило, он сам это понимает, если с ним поговорить. Или бывает, что во время испытательного срока специалист работает хорошо, а потом у него меняется мотивация, появляются какие-то другие интересы и желания, и вы понимаете, что вам не по пути. В любом случае это всегда обоюдное решение.

Владислав Корпусов: Если у сотрудника пропал интерес к какому-то продукту, который вы сейчас делаете, то долго работать с этим человеком не получится, потому что ему будет не хватать мотивации, он будет отлынивать от работы, и с такими ребятами лучше в какой-то момент расставаться.

Адмет Акхтер: За умышленный подрыв деятельности команды. Таким людям не место в коллективе.

Александра Клименко: Очень часто говорят про мягкие навыки продакт-менеджера и вообще любого менеджера, но все определяют их по-разному. Да и разговоры эти обычно просто для галочки: да, нужны мягкие навыки — навыки самопрезентации, умение решать конфликты. Но мало кто видит в этом серьёзные точки роста. Кажется, что если специалист не умеет формулировать задачи или работать в команде, то просто он такой. На самом деле всё это навык, который можно развивать. И его нужно развивать, потому что он работает на эффективность.

Владислав Корпусов: Никогда не думал об этом, честно. Пока, наверно, не на том этапе нахожусь.

Адмет Акхтер: Я бы выбрал технические навыки, поскольку в бэкграунде продакта они могут отсутствовать, а их наличие существенно облегчает жизнь. А ещё о них написано меньше всего.

Александра Клименко: Номер один — развивать мягкие навыки. Это относится и к мидлу, и к джуниору. Специалист с хорошо развитыми мягкими навыками сможет себя продать — не наплести про то, какой он молодец, а найти свою нишу, где можно применить свои знания и способности, принести пользу.

Второй очень важный навык, который сравнительно мало людей применяют, особенно джуниоры, — проактивность. Становление продакт-менеджера начинается именно с неё, с попытки что-то сделать на собственном опыте. Сделать что-то самому, а не ждать, когда кто-то поставит тебе задачи и ты их только выполнишь. Проактивность отличает того, кого хочется взять, от всех остальных.

Владислав Корпусов: Основной принцип — брать на себя больше ответственности: за другие продукты, части проекта, пользовательские сценарии. С ростом уровня ответственности и с новыми направлениями будет расти и зарплата, и всё остальное. Руководителю важно увидеть, что вы приносите результат компании. Лучше всего, если вы показываете результат в деньгах. Если в деньгах не получается, то покажите, что вы решаете какие-то пользовательские или бизнес-сценарии, сокращаете или увеличиваете метрики, которые помогут дальше очень сильно масштабировать компанию. Ваш прогресс нужно как-то оцифровать — например, договориться с руководством, что ваша цель — повысить конверсию с одного до двух процентов. И дальше в метриках показываете, что вы к цели идёте, получаете результат и так далее. После этого можно вести разговор о повышении вашей зарплаты.

Адмет Акхтер: Самообразование. У продакта есть много векторов для развития. Причём лучше всего развивать смежные навыки и становиться T-shaped. Например, уметь сводить таблицы в базах данных и выстраивать из них дэшборды в Tableau без участия аналитика.

Александра Клименко: В любой ситуации всё начинается с исследования пользователей. Смотришь на людей, которые находятся на разных этапах пути пользователя. Одни только знакомятся с твоим продуктом. Другие отказываются и говорят: «Мне твой продукт вообще не нужен» — и ты пытаешься понять, что пошло не так. Третьи купили продукт — пытаешься понять, какие у них ожидания. Четвёртые купили и использовали — смотришь, как их ожидания соотносятся с действительностью. Я стараюсь максимально обращать внимание на протяжённость пути во времени и историю, которая выходит у человека: причины, мысли, чувства, как попал в контекст, как этим продуктом пользуется и что у него получается.

Владислав Корпусов: Я изменю формулировку. Какой метод проектирования пользовательских сценариев вы используете в работе и почему?

Когда мы проектируем пользовательские сценарии, то нам нужно понимать проблему пользователя и итоговый результат. Когда вы проектируете с начала, вы добавляете много промежуточных экранов, негативных сценариев и так далее, получается довольно сложное решение, которое почти всегда имеет низкую конверсию в использование. Поэтому продакту нужно откатываться с конца задачи: вы знаете, что в итоге хочет получить пользователь, и от этого идёте назад по ключевым шагам. Например, мы хотим спроектировать заказ товара в интернет-магазине. Если начать с самого начала, то нужно будет много всего придумать: фильтр, сортировка, главная страница, каталог, карточка товара и так далее. Но если мы будем проектировать с конца, то будем понимать, что пользователю нужно заказать товар. И важные шаги, которые проходит пользователь, — это форма для заказа, карточка товара, каталог и главная страница. Количество шагов сокращается, и такой сценарий спроектировать проще. А дальше думать, какие проблемы могут быть в процессе, и добавлять негативные сценарии.

Адмет Акхтер: Впервые я начал работать с CJM, когда ещё занимался маркетингом, при помощи досок и стикеров. В ходе интервью с пользователями я выявлял их цели, мысли, чувства на разных этапах путешествия, а затем уже выписывал решения. Потом этот навык плавно перекочевал в мою деятельность менеджера продукта, но для визуализации я уже использую Miro.

Александра Клименко: В практике менеджмента есть интересная стратегия, которая подходит для любой проблемы. В первую очередь «тушим пожар», то есть разбираем ситуацию как есть: чем нам грозит срыв, можем ли мы перенести дедлайн или сделать так, чтобы срыв был не таким болезненным. И вторая часть, про которую не надо забывать, — выясняем причину: почему произошла такая ситуация и что нужно сделать, чтобы это больше не случилось? Как изменить процессы, кого поставить в известность и что учесть? Эту часть нельзя оставлять на потом — после того, как «потушили пожар», важно как можно скорее её проработать. Тогда можно пересмотреть свои процессы на глубинном уровне и сделать так, чтобы «пожар» не случился.

Владислав Корпусов: Подобная ситуация часто возникает не по вине какого-то человека, а из-за того, что процессы выстроены неправильно. Например, специалист получает задачу и не может её выполнить, потому что недостаточно исходных данных, а у кого спросить, в какой канал написать — он не знает.

В случае возможного срыва сроков важно провести ретро с командой и выяснить, какие проблемы есть в процессах. Собираетесь и выписываете, что было хорошо, а что нужно исправить. При этом важно понять, в чём корневая проблема. Это выясняется методом пяти «почему?»: получая какой-то ответ от пользователя, команды или ещё кого-то, то вы не берёте его за истину, а последовательно задаёте ещё несколько раз вопрос: «Почему вы так сделали?», «Почему вы так решили?», «Почему для вас это является проблемой?» и подобные. Это нужно, чтобы докопаться до корневых проблем пользователя и наладить процесс работы так, что в дальнейшем любых мелких проблем будет меньше.

Ещё бывает, когда запланировали спринт на одну-две недели, но помимо этого у разработчиков есть незавершённые задачи или влетают новые задачи извне: баги, дефекты, которые срочно нужно исправить. Тогда нужно проводить частотный анализ: почему они влетают, являются ли они срочными или можно вернуться к ним через неделю. Вы можете сформировать с командой критерии, какие задачи вы берёте в первую очередь, забывая про то всё остальное, пока не решите их, а какие задачи можно придержать.

Адмет Акхтер: «Тушение пожара», который может возникнуть между стейкхолдерами и вашей командой, будет зависеть от ситуации. А вот анализировать, почему так произошло, и выработать превентивные меры на будущее будет универсальным планом действий.

Александра Клименко: Зависит от ситуации и внутреннего мироощущения. Иногда хочется взять кого-то, кто, может быть, не так эффективно помогает с задачами, но тебе будет круто от того, что ты с ним делишься. Я сторонник концепции: обучая — обучаешься: очень часто, начиная доносить кому-то концепцию или идею, ты начинаешь понимать её на новом уровне. Иногда нужно, чтобы человек был более самостоятельным, хотел самостоятельности и мог её нести. Тогда с миддлом оговариваешь позицию, в которой у него больше ответственности, больше возможностей принимать решения и отвечать за определённый кусок продукта, при этом ты меньше времени тратишь на его развитие и обучение.

Владислав Корпусов: Смотря какая задача. Если у вас процесс масштабирования и нужен сильный человек, который уже умеет такие задачи решать, — тогда берите миддла. Но на собеседовании нужно понять, совпадает ли он с компанией по взглядам, принципам работы и так далее. Можно неделю попробовать поработать с ним без оформления в штат, просто оплачивая по предполагаемой ставке, и посмотреть, как он ведёт себя, общается, выполняет задачи, какой результат приносит. И после этого поймёте, подходит он или нет.

А джуниора можно взять довольно дёшево, так как у него немного навыков. При этом из него можно лепить то, что нужно. Если у вас есть время обучать человека и есть отлаженный процесс для этого, то вы можете быстро из джуниора сделать сотрудника с необходимыми навыками. И он будет за относительно небольшую плату выполнять те задачи, которые вы хотите закрыть. Но для этого требуется время, и если этого времени нет, то лучше изначально этим не заниматься.

Адмет Акхтер: Зависит от целей. Если нужен человек, который должен быстро занять какой-то участок и нужно меньше туда вовлекаться, то нанять миддла. Во всех остальных случаях я бы предпочел обучить джуниора.

Александра Клименко: Я человек с текстоцентричным мышлением. За что бы я ни бралась, я начинаю с написания текста. Поэтому без какого-то текстового редактора любого вида я не могла бы обойтись. Не важно, полноценная ли это программа для ноутбука или простенькое приложение для телефона, — что угодно, где можно набирать текст.

Владислав Корпусов: У продакт-менеджера несколько основных программ. Первая — Slack или Telegram, где идёт взаимодействие с командой. Вторая — Figma для проектирования и дизайна. Третья — гугл-таблицы или любые другие таблицы для подсчёта метрик.

Адмет Акхтер: Telegram. Сейчас это мессенджер номер один для меня в работе.

Александра Клименко: Прямо сейчас я работаю в сфере онлайн-обучения, а это более сложная история, приложениями не ограничивается, поэтому в основном мы ходим по сайтам. Но буквально полгода назад я работала как раз в мобильном приложении, и аналогичных продуктов у меня было установлено штук пятнадцать, потому что я смотрела конкурентов в разных частях. Например, мы работали над штрафами — у меня было около шести приложений по штрафам; в этом же приложении мы работали над налогами — у меня было пять-шесть приложений, которые хорошо показывали этот аспект; смотрели новую услугу по налоговому вычету — в этот момент я поставила ещё семь приложений конкурентов и пробовала пользоваться ими. И это ещё не предел.

Владислав Корпусов: Я работаю над продуктом в B2B, поэтому приложений у нас нет. Но я регулярно слежу за конкурентами в соцсетях, телеграм-каналах.

Поскольку я занимаюсь первой сессией, то чаще анализирую сайты: смотрю, как у разных компаний сделана первая сессия, онбординг, авторизация пользователя. Сам прохожу первые сессии, делаю скриншоты и потом с командой обсуждаю, что у них было хорошо, что недоработано, и какие-то фишки я себе забираю. Конкуренты могут быть даже не в моей среде — просто хорошие ребята, которые сделали хороший продукт в B2B, у которых хорошие метрики. В B2B первые сессии, онбординги более-менее одинаковы.

Адмет Акхтер: Шесть.

Александра Клименко: Цвет я всегда отдаю это на откуп дизайнерам, у меня с ними всегда хорошее взаимодействие, мы друг друга понимаем. Есть слабые акценты, сильные акценты, какой-то цвет не будешь использовать для фона, какой-то для шрифта.

Владислав Корпусов: Это скорее дизайнерская работа. Мне надо, чтобы в проекте не было лишних акцентов. Дизайнеры часто отрисовывают так, чтобы было красиво, но второстепенную мысль выделяют яркими цветами, а главную скрывают менее заметными. Мне важно расставлять акценты правильно. А цвет — главное, чтобы не был грязный, иначе продукт будет смотреться некрасиво.

Адмет Акхтер: #FEFE22

Александра Клименко: Сложно ответить. Я могу назвать ребят, которые хорошо формулируют мысли, у них есть что сказать и показать по определённой теме. Но в целом в продакт-менеджменте таких людей огромное количество. Одни запускают свои стартапы и разбираются в каких-то вопросах. Другие в корпоративном мире умеют продвинуть стратегию так, чтобы её согласовали самые крутые топы. Третьи запускают эксперименты и ворочают такими рычагами B2C-рынка, что двум предыдущим группам и не снились. Когда я выбираю, кого послушать, я фокусирую внимание на вопросе, который мне интересен, и туда иду.

Владислав Корпусов: Хороших продактов не так много, и комьюнити продакт-менеджеров не такое большое. Из тех, которыми можно гордиться, я бы выделил Андрея Дороничева — это продакт-директор в Google. Также Олег Якубенко, который работает в GoPractice и очень много сделал, чтобы обучать продакт-менеджеров аналитическим скиллам и метрикам. И, наверно, Илья Красинский.

Адмет Акхтер: Самыми влиятельными являются стейкхолдеры вашего продукта, к которым можно отнести и пользователей, и руководство, и команду. Другими словами, всех людей, на которых влияет ваш продукт.

Александра Клименко: Из несмежных направлений всегда интересно, как развивается рынок фудтеха, потому что он суперактивный, драйвовый, каждый день там происходит что-то новое. Также слежу за финтехом, это очень большая сфера. Ну и стараюсь смотреть, какие выходят новые технологические продукты: EI-продукты, сколковские стартапы и, конечно, медицина: здорово, когда знакомые ребята делают более доступные социально ответственные, важные продукты.

Владислав Корпусов: Вообще наблюдаю за теми историями, которые сильно стреляют. Например, сервисы доставки сейчас очень быстро растут. Я смотрю, как они всё это делают, развивают свои приложения, организуют работу курьеров и так далее. За такими компаниями очень интересно наблюдать, так как у их пользователей сейчас появляется новый опыт потребления. А так, читаешь vc.ru и понимаешь, какие продукты запускаются, какие есть новые фишки, какие придумали дизайн-решения, взаимодействие с пользователями. Ну и вообще смотришь, о чём пишут СМИ, и если тебе интересно, то скачиваешь приложение и смотришь, как там всё реализовано.

Адмет Акхтер: Активно наблюдаю за рынком видеоигр и онлайн-образования.

Александра Клименко: Соотношение по гипотезам очень разное в зависимости от того, на каком этапе ты работаешь. Например, я работала над мобильным приложением, и там никто не делал никаких экспериментов довольно долго. В таком случае, даже если ставишь самые простые вещи, они работают, потому что это просто вопрос здравого смысла. Семь-восемь гипотез из десяти может работать, потому что это очевидные вещи. Потом, естественно, становится всё сложнее и сложнее, потому что все низко висящие фрукты ты уже сорвал. Когда понимаешь, что уже ничто не дает желаемого эффекта, тогда берёшь какую-то другую область и начинаешь там собирать низко висящие фрукты — и там всё круто, у всех мотивация. А потом снова чешешь голову: что бы придумать, чтобы хотя бы одно из десяти работало.

Владислав Корпусов: Наверно, пятьдесят на пятьдесят. У меня, как у B2B-продукта, цикл понимания «сработало / не сработало» немного дольше, очень часто приходится иметь дело с накопительным итогом. То есть несколько работ делаешь, потом кратно улучшаешь пользовательский опыт. С первой попытки мало что получается, и это нормально. Это нужно учитывать и не бросать задачу, которую ты начал делать, а посмотреть на неё три-четыре раза, собрать обратную связь от пользователей. После нескольких релизов, каждый раз улучшая пользовательский опыт, ты понимаешь, что люди лучше начинают с этим работать и так далее. Может быть и повыше оценка, может быть шестьдесят на сорок. Это нормальная ситуация, очень часто говорят, что девять из десяти гипотез не работает, поэтому пятьдесят на пятьдесят — очень хорошо.

Адмет Акхтер: Примерно один к пяти. По-моему, если количество не сработавших гипотез небольшое относительно сработавших, то общее их количество невелико.

Александра Клименко: Я начинала как бизнес-аналитик. Например, компания хочет корпоративный портал, и тебе нужно выяснить требования, что на этом портале должно лежать, какие там должны быть процессы и так далее. Была разработка приложения с исследованием рынка, с выпуском приложения на другой рынок — англоязычный, франкоязычный. И здесь были первые навыки продакт-менеджмента, когда ты стараешься понять, какой продукт нужен рынку, поставить задачи разработчикам, дизайнерам и выпустить вместе что-то полезное, работающее.

Владислав Корпусов: Это была даже не работа, мы с другом пробовали запускать всякие стартапы. Я был сразу продажником и разработчиком. И мы в Новосибирском инкубаторе в течение месяца пробовали запускать разные проекты. Наверно, первый опыт в ИТ я получил там.

Адмет Акхтер: Модератор русскоязычных игровых миров Stronghold Kingdoms в Firefly Studios. Я тогда ещё учился в старших классах.

Александра Клименко: Меня, наверно, больше всего раздражает неумение поставить себя на место пользователя и понять, что ему нужно. Отсутствие адекватного информирования раздражает. Когда сервис не сообщает о том, что происходит, и какой-то процесс внезапно завершается. Должно быть понятно, что происходит, какая ошибка. И чтобы для пользователя был какой-то адекватный результат.

Владислав Корпусов: Когда делают маленькие кнопки и ты не можешь нажать туда, куда хочешь, — в мобильных приложениях это встречается часто. Если едешь за рулём, то это в десять раз хуже.

Ещё если меня как пользователя заставляют много всего делать, но не показывают, что я в итоге получу, то это демотивирует.

Адмет Акхтер: Когда меня просит включить уведомления сайт, на который я только зашёл. Как я могу понять, нужны ли мне эти уведомления, если мне даже секунды не дали изучить его? Казалось бы, такая вещь должна быть очевидна.

Александра Клименко: На мой взгляд, продакт-менеджер — это человек, которому больше всех надо, и ему надо, чтобы всем другим было надо тоже. Он в большей степени отвечает за мотивацию окружающих и вовлечение в процесс.

Поэтому визуальная метафора — это скорее либо клей, который всё соединяет, либо сетка, которая ловит всё, что упало. То есть это какая-то объединяющая история.

Владислав Корпусов: Главное, чтобы не был человеком-снежинкой, которая замыкает все процессы на себя (речь идет об известной метафоре Максима Дорофеева — прим. ред.). Например, у вас есть разработчик, есть дизайнер и есть какая-то задача. Дизайнер нарисовал задачу, передал её вам, вы поставили задачу разработчику. Разработчик хочет задать вопрос по дизайну и идёт к вам, а вы уже переадресуете дизайнеру. Вот это очень плохая схема, потому что вы становитесь в центре всей этой цепочки, и если вы где-то заняты и не можете ответить на этот вопрос, то вы блокируете всю работу. Продакту важно строить процесс так, чтобы он не был в центре этого общения, чтобы команда сама могла решать те или иные задачи и вы напрямую не участвовали в них.

Адмет Акхтер: Профессия настолько многогранна, что сложно выразить её визуальной метафорой. Но на ум приходят лайн-чарты с ростом метрик, потому что вся деятельность направлена на рост и создание чего-либо.

Александра Клименко: Я пользовалась Slack и, кроме некоторых проблем с голосовыми звонками, не обнаружила минусов. А вот Microsoft Teams не пользовалась, поэтому не могу сказать ничего. У Slack хоть и есть некоторые проблемы, но это де факто один из стандартов. Microsoft Teams хоть и является уже стандартом, но я им не пользовалась.

Владислав Корпусов: Slack.

Адмет Акхтер: Slack в качестве корпоративного мессенджера и Google Meets для видеовстреч.

Александра Клименко: Не могу сказать. Из личных вкладов я больше всего стараюсь делать инвестиции в образование. Но это не приложения, а контентные истории и курсы. Я не думаю, что когда-либо покупала приложение дороже 2–3 тысяч рублей в год.

Владислав Корпусов: Наверно, какие-то игры, так как они стоят примерно 3-4 тысячи рублей. И на них уходит большая сумма. А остальные приложения по 200–300 рублей в месяц.

Адмет Акхтер: Если не считать то, что оплачивает работодатель, то это видеоигры. Точно не вспомню, но некоторые игры могли обходиться мне в сотни долларов еще много лет назад.

Александра Клименко:

1. «Спроси маму», Роб Фитцпатрик.

2. «Цель», Элияху М. Голдратт.

3. «Цель — 2», Элияху М. Голдратт.

4. «Голая статистика», Чарль Уилан.

5. «СПИН-продажи», Нил Рэкхем.

Владислав Корпусов:

1. «Теория ограничений», Элияху М. Голдратт. Показывает, как находить ограничения в системах. А любой продукт — это система, и вам как продакту нужно эти ограничения находить и их решать, находить корневую причину.

2. «Спроси маму», Роб Фитцпатрик. Она рассказывает простым языком, как задавать вопросы пользователям, как узнавать мнение о вашем продукте, про custdev. И это помогает продакту не галлюцинировать и делать то, что реально нужно пользователям.

3. Lean Startup, Эрик Рис.

Адмет Акхтер:

1. «Спроси маму», Роб Фитцпатрик.
Для того, чтобы правильно беседовать с пользователями, партнёрами и инвесторами.

2. Lean Startup, Эрик Рис.Для понимания истоков профессии.

3. «На крючке. Как создавать продукты-хиты», Марти Кеган.
Для разбора профессии.

4. «Scrum. Революционная метод управления проектами», Джефф Сазерленд.
Для управления ресурсами в виде людей и времени.

5. «Дизайн привычных вещей», Дон Норман.
Для расширения кругозора о проектировании и удобстве продуктов.

Александра Клименко: Первый сайт — это сайт твоего продукта. Конкретно для меня это админская часть. Аналитика поступает, никто не жалуется, все живы — тогда хорошо.

Потом всё равно какие-то соцсети — там у меня сейчас много общения, и как фаундера, и как продукта, и просто как члена комьюнити. Наверно, это всё.

Когда доходят руки — новости, актуальные тренды, чтобы посмотреть вообще, что в мире происходит. Что-то в ленте, в рассылке, на главных страницах, что-то в телеграм-каналах — разные источники.

Владислав Корпусов: Первый — Facebook. Второй — Slack: посмотреть, что за вечер произошло, какие релизы. И третье — телеграм-каналы.

Адмет Акхтер: Facebook, Gmail, Google Calendar.