О рынке бухгалтерского аутсорсинга: с женой разведёшься, а с бухгалтером останешься

Интервью Евгения Кобзева, со-основателя сервиса «Кнопка» для канала «Практики Бизнеса». Встреча с Алексеем Оносовым, автором книги «100 Героев Бизнеса» и Алексеем Никоновым. Поговорили о бизнесе, изменениях в законодательстве, кризисах и возможностях.

Кнопка — это технологичный бэк-офис для малого бизнеса. В первую очередь — бухгалтерское обслуживание. Ещё у нас есть юридическое обслуживание, бизнес-ассистенты и приложение, в котором мы взаимодействуем с клиентами. У нас около 2 000 клиентов с учётом разовых услуг. Около 200 сотрудников, 15% из них находятся в декрете, так уж получилось. Где-то 300 млн. годового оборота.

Я уже так давно занимаюсь бухгалтерским и налоговым учётом, что уже не помню, когда занимался чем-то другим. Вчера исполнилось ровно 11 лет, как я строю бухгалтерский бизнес. До Кнопки я делал сервис налогового учёта «Эльба».

Масштабирование в таком бизнесе — тема вообще очень сложная.

Когда-то мы не могли обслужить много клиентов, их количество напрямую зависело от количества сотрудников. Сейчас можем, процессы автоматизированы, и число клиентов на одного бухгалтера значительно снизилось. Но какого-то большого роста показать всё равно не удалось.

С одной стороны, это связано с какими-то макроэкономическими факторами. С другой — люди просто не так часто меняют бухгалтерию. Это серьёзная вещь, трудозатратная. Поэтому если ты можешь позволить себе штатного бухгалтера, и он тебе нравится, то он будет с тобой всю жизнь.

Мы это понимаем, поэтому много экспериментируем. Например, пробуем предложить наши технологии ведения учёта не конечным клиентам, а тем, у кого есть клиенты, но кто хочет оптимизировать существующие процессы.

На самом деле, у тех, кто к нам приходит, такой вопрос вообще не стоит. Просто потому что мы дешевле. Например, если предприниматель в Москве, то на штатного бухгалтера с учётом всех налогов и затрат, он должен закладывать минимум 80 000 рублей в месяц. У нас средний чек ниже 20 000 рублей в месяц. Дальше можно даже не обсуждать какие-то преимущества, обычно этого достаточно.

Время жизни нашего клиента в среднем два года. Это в целом совпадает со временем жизни юрлица в России, если брать сегмент малого бизнеса. Например, в банках LTV ровно такой же.

Есть клиенты, которые с нами с самого открытия, с 2013 года. Их несколько десятков, и я им очень благодарен. Но есть и те, кто нас перерос. Например, YCLIENTS — известный сервис, показавший несколько лет назад отличный рост.

Понятно, что когда компания растёт, проще нанять бухгалтера в штат. И дело даже не в оборотах, а в том, что операции становятся сложнее, нужно учитывать больше контекста, а бухгалтер перестаёт быть просто бухгалтером. На него часто возлагаются дополнительные обязанности, какая-нибудь аналитика и прочее.

Ну да, мы постоянно ищем новых клиентов. Это в принципе проблема всех, кто обслуживает малый бизнес. Те же банки в постоянном поиске клиентов.

Тут важно понимать, что это именно среднее значение. Те, кто задержался дольше пары лет, задерживаются по-настоящему надолго и приносят прибыль годами: у них высокий индекс лояльности, и процессы выстроены для работы с аутсорсом. Меньше вероятность, что они уйдут к конкурентам или возьмут кого-то в штат.

Привлекаем мы из разных источников. Когда-то хорошо работали ныне запрещённые соцсети. Потом там рекламироваться стало нельзя, и мы начали прокачивать другие площадки. Сейчас наш флагман — это Телеграм-канал, много сил вкладываем в контент-маркетинг.

При этом сама жизнь иногда подсказывает, куда идти. Например, было время сильного роста количества селлеров на маркетплейсах. Все учились их привлекать и боролись за их внимание. Мы тоже делали для них всякие специальные условия.

А потом был период, когда многие IT-компании и предприниматели релоцировались из России. Тогда мы начали вести бухгалтерию в Армении и нам удалось занять там какую-то небольшую долю рынка.

Серебряной пули тут нет. Мы же тоже предприниматели, а предприниматель должен предпринимать. Вот и мы находим какие-то способы.

Да, меняться приходится сильно. Например, сейчас самое большое изменение — это внедрение единого налогового счёта (ЕНС). Нам потребовалось довольно сильно изменить наше приложение и процессы.

Как было раньше: разные налоги платились по отдельности, и было понятно, что происходит с каждым налогом. Сейчас же всё сведено в общую кучу. И уже нет такого понятия как «заплатить налог», есть совершенно иное — «пополнить счёт». А вот уйдут ли оттуда деньги на уплату налога или уйдут куда-то ещё — на это предприниматель теперь влияет гораздо меньше.

Налоговой всё ещё трудно это понятно объяснить и показать бизнесу. А нам приходится заполнять пропуски, нивелировать недостатки налоговой и системы, которую они придумали, чтобы отвечать на вопросы клиентов. Потому что именно мы являемся для предпринимателя оператором ЕНС, а не налоговая.

Чтобы понятно показать, что там на ЕНС, нужна информация из банка, налоговой и бухгалтерии. Мы её собираем и раскладываем в интерфейсе детализации ЕНС: показываем историю начислений и списаний с начала 2023 года. Чтобы предприниматель смог понять, например, откуда у него появилась задолженность и из чего она складывается.

Последний раз такие масштабные изменения были в 2017 году, когда нам пришлось перестраивать внутри и сервис, и производство. Но это просто часть нашего бизнеса, поэтому изменения нас не особо пугают.

Ну, какие-то дикие вещи стало делать сложнее.

Например, появилась сверка НДС — это когда предприниматель, его поставщики и клиенты одновременно сдают декларацию, и вся цепочка проверяется автоматически. Многие схемы, к которым люди привыкли, ушли моментально. Потому что автоматическая проверка не оставила каких-то лазеек.

Налоговая очень тесно работает с банками. Условно, они могут увидеть каждую операцию. И какие-то штуки, которые были популярны лет 10-15 назад, сейчас просто нереализуемы.

При этом до сих пор работают вещи из серии “купить автомобиль/офис и сдать его себе же в аренду”. Многие продолжают это делать, и у некоторых прокатывает.

Ещё появились самозанятые, там тоже целое поле для хитростей. У одного из наших клиентов на днях был штраф за это: уволил сотрудника и тут же начал работать с ним как с самозанятым.

Мы, кстати, про это узнали постфактум. Клиент нас попросил уволить — уволили. А потом штраф, ну здравствуйте. Рассказали ему потом про ограничения и попросили советоваться с нами перед такими экспериментами.

Конечно, все эти автоматические механизмы обкладывают бизнес с разных сторон. Но если говорить о трендах, то дело даже не в том, насколько предпринимателям стало сложнее хитрить и применять какие-то схемы, а в том, какую нагрузку на них сейчас возлагают.

Например, продаёшь мясо — маркируй в системе Меркурий. Если грузоперевозки — там всё нужно отражать в системе Платон. Торгуешь алкоголем — добро пожаловать в ЕГАИС и сдавай алкодекларацию.

Или трудоустроил иностранца и не сообщил в миграционную службу, хотя у него есть право на работу, и всё официально. Но нет, штраф полмиллиона. Или нанял человека, который раньше работал в госорганах, и не сообщил об этом — там тоже штрафы внушительные.

Мы, кстати, сами однажды чуть не попали на такой штраф. Хотя, казалось бы, не должны.

Мы несём ответственность за штрафы, которые произошли по нашей вине, из-за наших ошибок. Например, если мы не отправили декларацию вовремя — выплатим штраф.

Но если предпринимателю доначислили налог с его фактической деятельности, то его мы не компенсируем. Предприниматель платит свои налоги сам.

У нас, конечно, такого не бывает уже, что не успели подать декларацию. Всё-таки за 11 лет мы все эти процессы давно наладили. Но какие-то другие штуки, бывает, упускаем.

Мы много лет отслеживаем сумму компенсаций за наши ошибки. Когда штраф или пени довольно крупные, мы обращаемся в страховую, которая компенсирует ущерб клиенту. Меня радует, что за последние пару лет этот показатель у нас стабильно снижается. А за последний год не было ни одного страхового случая.

Понятно, что ошибки всё ещё случаются. Но когда речь о 600 рублей, мы компенсируем их сами, без привлечения страховой.

Ещё мы отслеживает NPS. Делаем опрос для клиентов каждые полгода. Последний раз увидели рост NPS на 5 пунктов впервые за последние 3 года.

Нас очень сильно ограничивает то, что на некоторых участках обслуживания клиенты привязаны к конкретным людям. То есть твою задачу может решить не любой человек, а какой-то конкретный менеджер или бухгалтер.

Мы очень много сейчас вкладываемся, чтобы это было не так. И при этом, чтобы качество не снижалось. Довольно легко удалось открепить бухгалтеров, а вот с людьми в сервисе посложнее.

Ещё одна точка роста — это работа с кастомами, нестандартными хотелками клиентов. С одной стороны, мы довольно массовый сервис и хотим стать ещё более массовым. С другой — любая сервисная компания стремится в клиентоориентированность и проактивность: дать больше, чем клиент ожидает. И вот тут сложно поймать баланс, чтобы и клиента не обидеть, и не соглашаться на всё подряд. Это наша точка роста, чтобы нас не мотало из одной крайности в другую: всем отказать или на всё согласиться.

Ну и третье, о чём я уже говорил ранее: пробовать предлагать наши технологии не только конечным потребителям, но и тем, у кого уже есть клиенты, и кто хочет эффективнее с ними работать.

Мы применяли ИИ в обслуживании задолго до того, как случился хайп. Я недавно рассказывал об этом на конференции Failconf. Судя по названию, вы уже понимаете, чем закончились наши эксперименты.

Если кратко, мы когда-то научили алгоритм/модель выполнять типичную задачу бухгалтера: классифицировать финансовые транзакции.

Наш робот, буду его так для удобства называть, справлялся даже лучше человека: у него был минимальный процент ошибок. Но проблема в том, что было неизвестно, где именно он ошибся.

Когда в итоге за результат отвечает человек, он будет вынужден проверять за роботом 100% операций, чтобы вычислить ошибочные. А это уже не про экономию ресурсов.

Это как в маркетинге. Представим, что я — копирайтер. Могу ли я бахнуть на какой-то посещаемый ресурс текст, полностью сгенерированный искусственным интеллектом, без какой-либо проверки? Ну, вообще-то, нет. А в случае с бухгалтерией, когда риски гораздо выше, и могут возникнуть прямые финансовые потери — даже говорить не о чем.

Технология искусственного интеллекта очень заманчивая, и мы её используем точечно на некоторых участках работы.

На мой взгляд, там есть фундаментальные ограничения. Если ты адаптировал ИИ под свой процесс и можешь полностью снять работу с человека и не перепроверять за технологией — это прекрасно.

Но если требуется хоть 1% ручной работы, скорее всего, в таком процессе скрыты нюансы, которые в будущем приведут к осязаемым проблемам.

Есть какие-то стандартные вещи, которые используют все инженеры. Например, прогонять каждый коммит по тестам.

Их мы тоже используем, но есть и очень узкие штуки. Например, у нас давно отлажен процесс сдачи отчётности, он довольно формальный. Когда мы вносим какие-то значительные изменения в систему или меняем логику процессов, мы тестируем их на предыдущей сданной отчётности.

Например, выкатили релиз в сентябре. Мы просто берём и заново собираем отчётность за прошлый квартал на нескольких клиентах. Если всё совпадает — супер. Если нет, ищем ошибку в релизе (он не должен разваливать прошлое и менять подход в расчётах) или в прошлой отчётности.

Такая дополнительная точка проверки себя отлично показала как раз за счёт того, что базовый процесс (отчётность) очень формализован.

Ещё одна интересная вещь: почти все наши метрики построены не в специализированных системах, а в простом Google Docs. Он позволяет обращаться к базам данных, вытягивать любые данные и раскладывать их как угодно, в понятные графики. Ну то есть даже не Google Data Studio, а именно Google Docs.

Есть один факап, который не очень значимый с точки зрения финансовых последствий, но на меня он больше всего повлиял. Хочу про него рассказать.

Был 2017 год. Я тогда приглядывал за бухгалтерским и зарплатным производством.

Тогда было много каких-то изменений в трудовом законодательстве, и однажды ко мне пришли бухгалтеры по зарплате и говорят: слушайте, мы не справляемся, давайте мы выйдем в выходные и поработаем, а компания нам за это доплатит.

Мы согласились, а через неделю разговор повторился. Когда это случилось в третий раз, я подумал, что это становится похоже на выкручивание яиц. И, вообще-то, пора такое пресекать. Я решил уволить идейного лидера этой движухи.

Спустя пару недель стало понятно, что я сильно ошибся. Тогда и правда было много изменений, и зарплатники никак не могли справиться со своими старыми подходами. А придумывать новые им было просто некогда. В итоге они пришли ко мне уже с другим посылом: платите, не платите, мы всё-равно не знаем, как всё успеть.

А уволил я, кстати, самого производительного сотрудника, так что нагрузка стала ещё больше. В итоге я извинился перед этой девушкой, позвал её обратно, но она не вернулась. На мой взгляд, всё правильно сделала.

Это было очень поучительно. Теперь я понимаю, что нельзя просто махнуть шашкой, не разобравшись. В сложных системах надо быть поспокойнее.

Второй факап уже на уровне компании: мы довольно долго не вникали в процесс бухучёта. Занимались больше маркетингом. Думали, ну вот у нас же есть в штате куча бухгалтеров, вот пусть они и разбираются.

На самом деле, большие успехи в автоматизации начались только тогда, когда мы решили сами разобраться в бухучёте: основатели, разработчики, управленцы. Совет крайне банальный, но если ты строишь бизнес-процессы, ты должен досконально понимать, из чего они состоят.

Сегодня я уже могу сказать, что неплохо разбираюсь в бухгалтерии. У меня тёща главный бухгалтер на пенсии. Мы теперь с ней такие разговоры ведём, про проводки и счета, что тесть в шоке сидит.

Я учусь у людей. Когда был разработчиком, читал какую-то техническую литературу, наверное, в университете в последний раз. А потом я работал с более крутыми специалистами, практиковал парную работу. Я, кстати, очень в это верю. Когда чувствовал какие-то пробелы, шёл и точечно гуглил, изучал какие-то темы.

Примерно также и продолжаю учиться: стараюсь нанимать людей, у кого могу чему-то научиться. Общаюсь с другими предпринимателями на конференциях и других ивентах.

В последнее время вообще не читаю никакой бизнес-литературы. Когда-то читал, а потом мне стало казаться, что там какая-то простая мысль растянута на 500 страниц.

Нам очень сильно помогла пандемия. До неё мы работали только в оффлайне, в офисе в Екатеринбурге. По-другому не умели и не хотели. А сейчас перестроились: у нас люди работают удалённо по всей стране.

Мы не Яндекс, и нам хватает России, чтобы найти классных бухгалтеров и разработчиков. С другой стороны, раз мы не Яндекс, кому-то мы можем быть неинтересны.

Много вкладываемся в молодых ребят, у нас сильное обучение. Считаем, что нет ничего лучше, чем вырастить сильного и лояльного специалиста.

Если честно, у нас, в принципе, не было каких-то сверхпроблем с наймом. А когда научились не закреплять клиентов за бухгалтером и снижать количество клиентов на одного специалиста — стало ещё проще.

Но то, что происходит с рынком труда, всё равно заставляет удивляться. Помню, раньше к нам приходили по 50 человек на групповое собеседование, а мы из них брали в штат троих. Сейчас такое даже представить трудно. Рынок труда стал полностью рынком соискателей. Поэтому мы больше теперь фокусируемся на том, чтобы удерживать опытных сотрудников.

Источник: интервью для канала «Практики Бизнеса». Полная видео-версия здесь.