Кадровый голод. Существует ли он?

У Юлии более 15 лет опыта HR в сфере общественного питания. Она отвечала за поиск сотрудников в отелях, ресторанах полного цикла и заведениях в сфере предоставления быстрого питания. В компании Хлебник Юлия работает около 2 месяцев, ее пригласили коллеги с предыдущего проекта, работающие в Хлебнике более 2 лет сами. Вместе с ней мы обсудили такое явление, как кадровый голод. Какие ценности и условия ожидают кандидаты на новых вакансиях. И какие меры по улучшению условий труда с целью минимизировать текучку кадров существуют и активно используются.

А: По поводу ситуации на рынке. По поиску линейного персонала для таких пекарен, Как Хлебник, для пекарен полного и неполного цикла. Как Вы можете описать ситуацию на рынке общепита по поиску персонала?

Ю: Ситуацию я могу описать как сложную, если ее сравнивать с предшествующими периодами в 5-10 лет. Недавно HeadHunter опубликовал аналитику по количеству резюме, которые приходятся на одну вакансию. Если 2 года назад было 6 резюме на одну вакансию, то сейчас, в 2024-ом, показатель в 2 раза ниже. Это 3 резюме на одну вакансию, что означает, что в наше время найти кандидатов сложнее. Их становится меньше, вакансий больше, конкуренция среди работодателей растет. Если раньше можно было сказать, что кандидаты «бились» за вакансию, то сейчас ситуация изменилась в корне. Работодатели «бьются» за кандидата. Но ситуацию в целом, на мой взгляд, нельзя назвать критической. Ведь в конце концов мы закрываем вакансии, находим своих сотрудников и практически каждый день открываем новые пекарни по всей России. Поэтому я не могу сказать, что проблема очень серьезная. Здесь скорее вопрос, как мы это делаем и как это делают другие. Ну и еще одно мое наблюдение об изменении ситуации на рынке труда. Раньше сотруднику без опыта работы было сложнее найти работу. И компании в первую очередь рассматривали кандидатов с аналогичным опытом и только в конечном итоге были готовы рассмотреть сотрудников совсем без опыта. В связи с этим люди готовы были начать карьеру с оплатой труда ниже среднерыночный. В наше время, так как в целом кандидатов получается меньше, а предложения растут, компании готовы рассматривать кандидатов без опыта и предлагать им среднерыночную заработную плату. Соответственно, у кандидатов ожидания уже изменились, и они уже на старте своей карьеры без опыта требуют, чтобы их труд оплачивался сразу не ниже, чем средняя по рынку.

А: Общие данные, которые вы сейчас описали по поводу вакансий, по Российской Федерации? Или Вы рассматривали именно Санкт-Петербург?

Ю: Я скажу, что по Санкт-Петербургу. Хотя знаю, что похожая ситуация в Москве и других крупных городах. Ситуация в регионах, в небольших городах, может выглядеть по-другому.

А: Скажите, пожалуйста, Юлия, а почему кадровый голод такой явный именно в сфере общепита? И что этому предшествует?

Ю: Я бы начала с определения «кадрового голода». Лично мое мнение, что кадровый голод – это некий вымышленный персонаж. Этим понятием удобно прикрыть какие-то внутренние проблемы, из-за которых компания не может привлечь потенциальных работников. На рынке, на самом деле, очень много примеров компаний, где понятие кадровый голод отсутствует. Они абсолютно спокойно, легко и быстро закрывают свои вакансии и не испытывают сложностей с сотрудниками. Мы говорим не только про другие сферы, но и о сфере общественного питания. Даже у нас в Хлебнике, несмотря на то, что непросто находить своих сотрудников, но тем не менее, нам это удается. Путем усилий партнеров, которые ищут персонал. В конечном итоге они достигают результата. И здесь я бы сказала, что зависит очень многое от работодателя, какой подход используется в поиске персонала. И в целом, какой комплексный подход он использует в сфере управления персоналом. Если говорить про причины, почему в целом не так просто найти сотрудников, я бы назвала 2 основных момента.

Во-первых, у нас в общественном питании высокий уровень текучки кадров. Это связано с тем, что до сих пор очень многие воспринимают работу в общепите как некую подработку, временную работу, проходной вариант. Соответственно в свое время сами компании, особенно сетевые, создали этот тренд, приглашая на работу студентов, предлагая неполную занятость. Действительно, вход в сферу общепита не требует наличия специальных знаний и навыков. Чаще компаниям проще обучить людей с нуля тем стандартам и правилам, нежели переучивать людей с бэкграундом. Но в последнее время, тенденция меняется, все чаще можно встретить сотрудников общепита, для которых эта работа является основной и постоянной. Мы в Хлебнике стараемся развивать этот тренд, предлагая и графики полной занятости, и конкурентоспособную оплату труда. И надеемся, что сферу общественного питания перестанут воспринимать как временный вариант работы.

Ну и второй причиной текучести кадров несомненно является несоответствие ожиданий сотрудников той реальности, в которую они попадают, когда устраиваются на работу. Потому что есть стереотип, что работать в общепите легко и весело. Но на самом деле это сложная интенсивная работа. Как физически, так и эмоционально. К общественному питанию очень много требований: строгое соблюдение санитарных норм, безопасности пищи, чистоты, кассовой дисциплины. И, конечно, стандарты гостеприимного общения с гостями, ведь от нас ожидают неизменно высокий сервис в течение всей рабочей смены. Независимо от настроения, усталости и любых других факторов. Все это – тяжелый труд. И часто люди просто оказываются не готовы прикладывать необходимые усилия и в конце концов выбирают работу в другой сфере.

Несомненно, локдаун сыграл свою роль в текущем положении дел. Сейчас у нас поднимается уровень внутреннего туризма, а это влечет развитие сферы общественного питания. Также в последние годы произошло резкое развитие онлайн заказов, маркетплейсов, доставок еды. Все это создает новые рабочие места и конкуренцию среди работодателей. Но с другой стороны, это одновременно способствует развитию и улучшению качества рынка труда. В борьбе за кандидатов компании развивают корпоративную культуру, задумываются о work-life balance, создают комфортные рабочие условия, проявляют заботу о сотрудниках. Если 10 лет назад это можно было встретить в единичных случаях, то сейчас это становится нормой. И конечно, нельзя не отметить, что в России недостаточно Вузов и Сузов, специализирующихся на образовании в сфере общественного питания. Это не популярная специальность. И, например, спрос на профессиональных поваров на данный момент действительно превышает предложение. Поэтому сейчас компании переориентируются на организацию системы внутреннего обучения. У нас, например, высококлассный учебный центр Хлебника обучает пекарей с нуля. И это позволяет нам предлагать работу даже тем, кто не учился и не работал поваром, но готов освоить эту профессию с нами.

А: Юлия, скажите, а сезонность в поиске персонала прослеживается?

Ю: Можно сказать, что да. Я бы не сказала, что она ярко выраженная. Но тем не менее, часть наших кандидатов – это все же молодые люди, студенты. У нас наблюдается уменьшение количества откликов на вакансии в мае, когда начинается подготовка к экзаменам, к сессии. Практически до августа присутствует небольшой спад, так как кандидаты наши хотят отдохнуть. Если говорить о более взрослых кандидатах, летом они могут ухаживать за детьми, за внуками. Соответственно не могу уделять достаточное время работе. Очень небольшой спад может быть перед Новым годом по тем же причинам. С двадцатых чисел декабря до середины января. А в остальное время ярких вспышек мы особо не наблюдаем.

А: Юлия, какие меры есть по предотвращению таких ситуаций от лица компаний? И какие меры есть по улучшению условий труда? Эти меры в двух разных сферах, ресторан и пекарня, как-то повторяются, перекликаются? Или наоборот, очень сильно отличаются? Какие из этих мер являются действительно актуальными и действенными, а какие уже, по Вашему мнению, уже изжили себя?

Ю: Ну, если вернуться к моей изначальной позиции, что проблемы не существует, то и вопрос становится неактуальным. Но если серьезно, то задача любой компании – стать привлекательным работодателем. А это всегда комплекс мер и совокупность факторов, которые важны для потенциальных работников: стабильность компании на рынке, конкурентная оплата труда, комфортные условия работы (от длительности рабочей смены до температуры воздуха на рабочем месте и уважительного отношения в коллективе), плавный и компетентный ввод в должность, здоровая атмосфера в команде, забота о сотрудниках со стороны компании. Все это базовые установки, без которых найти и удержать сотрудников будет очень непросто. Когда базовые установки компании налажены, то уже можно внедрять дополнительные меры по улучшению условий труда: вводить систему материальной и нематериальной мотивации, оценки эффективности персонала и прозрачных условий карьерного роста, получать обратную связь об удовлетворенности сотрудников и разрабатывать на основе полученной обратной связи план по улучшениям. И большим преимуществом является социальная активная позиция компании – у современного поколения высоко ценится ответственный подход к экологии, здоровому образу жизни, участие компании в социальных проектах, благотворительных акциях. Это создает связь сопричастности, общих ценностей и повышает лояльность сотрудников к работодателю. Все это в совокупности приносит плоды в долгосрочной перспективе.

Лояльные сотрудники рекомендуют компанию друзьям и знакомым, оставляют хорошие отзывы, работают дольше, растут с компанией, что позволяет закрывать часть вакансий внутренними кандидатами. И более того, сотрудник, который чувствует свою причастность к компании, получает признание за вклад в достижение общих целей, видит открытость со стороны работодателя к его обратной связи и идеям, гораздо более эффективен. Ведь как говорится «довольный сотрудник = довольный гость». Это в конечном итоге выражается и в финансовых показателях компании. Ведь все прекрасно знают, что текучка очень дорого обходится компаниям, не только с точки зрения затрат на поиск и обучение, но и в виде недополученной прибыли. Так как довольный опытный сотрудник в разы продуктивнее увольняющегося или стажирующегося.

В ресторанной сфере, как и в любой другой важную роль играет атмосфера в команде. Сотрудник должен хотеть приходить на работу, а это про человеческие отношения в первую очередь. Поэтому я рекомендую руководителям составлять портрет «идеального сотрудника» еще до начала подбора персонала. Это не про внешность, а про личные и профессиональные качества. Потому что таким людям будет легче найти общий язык друг с другом, сработаться и стать одной командой.

Если говорить про конкретные меры, которые я как HR применяла, то это:

И к вопросу о том, что есть ли какая-та разница в мерах по улучшению условий труда между пекарнями и ресторанами, где цикл обслуживания гостя дольше, я могу точно сказать, что разницы нет. Все эти меры применимы и там, и там. Корпоративную культуру, условия труда и набор мероприятий необходимо подбирать эмпирическим путем. Потому что нельзя сказать однозначно, что вот “эта мера точно сработает в любом месте, в любой компании, в любом коллективе”. Как нельзя сказать и наоборот. Где-то с радостью сотрудники утром поют гимн компании перед началом рабочего дня. Для кого-то это кринж. В одном из моих проектов мы придумали давать сотрудникам значки за стаж работы. Мы встретили сомнения и скептическое отношение от руководителей. Что это пережиток прошлого, что это не интересно. Но когда мы начали их выдавать, у нас сотрудники настолько позитивно встретили эту маленькую, вроде бы казалось, незначительную меру признания. Что в конечном итоге к нам, в отдел персонала, за 3-4 месяца до даты вручения значка, приходили сотрудники и говорили:

Наверное, изживших себя мер по улучшению условий труда не бывает. Бывают изжившие себя условия труда. В условиях той конкуренции, в которой мы живем, конечно, абсолютно не актуально штрафовать сотрудников. Не доплачивать им, что-то вычитать. Это влечет к текучке и в целом может повлечь проблемы с законом.

А: А какие ценности интересуют сейчас линейный персонал? Что должна транслировать компания?

Ю: Ну, во-первых, людям сейчас важна стабильность. Хлебник выбирают в том числе потому, что нам удалось создать сильный бренд, наша сеть растет. И когда мы открываем пекарню, она годами работает и не закрывается. В общественном питании есть такая грустная статистика по “выживаемости бизнеса”. К сожалению, она до сих пор не очень позитивная. Около 70% не дорабатывают и года и вынуждены закрываться. Потому что не только сотрудники думают, что в эту сферу легкое вхождение. Но часто и предприниматели считают, что в этот бизнес также легко войти, но потом сталкиваются с огромным количеством проблем.

Также важна открытость при выборе работодателя. У нас, например, регулярно проводятся экскурсии на наше производство, где руководитель производства, наш идейный вдохновитель Александр Васильев лично показывает все этапы создания продукции, которая представлена во всех пекарнях нашей сети. В Учебном центре Хлебника проводятся дни открытых дверей, обучающие программы не только для сотрудников компании, но и для всех желающих, а в наших пекарнях часто можно встретить партнера-владельца пекарни, который бок-о-бок со своими сотрудниками обслуживает гостей. Также на нашем YouTube канале и партнеры, и сотрудники честно рассказывают и показывают закулисье Хлебника. Всё это создаёт более открытое представление о Хлебнике и помогает кандидатам на вакансии оценить нас еще до начала работы.

Мы уже затронули тему активной социальной позиции. Это и создание доступной среды для людей с ограниченными возможностями, экологичная упаковка, отсутствие химических добавок в составе хлеба, ПП-продукция в меню, участие в благотворительных проектах. Еще несколько лет назад это вызывало WOW эффект у соискателей, разделяющих наши ценности. А в наше время это является нормой, и это действительно ожидает множество кандидатов, для кого важно, чтобы ценности и моральные установки совпадали с политикой компании.

И сотрудникам важно доверять своему работодателю. Это про базовое выполнение обещаний и про качественный продукт, который не стыдно предлагать потребителям. И про позитивный клиентский опыт – в наше время кандидаты не только проверяют отзывы о компании как о работодателе на специализированных сайтах, но также оценивают то, как отзываются о компании клиенты.

А: Юлия, поделитесь вашими впечатлениями от работы в Хлебнике. Вы начали работать совсем недавно, но очень активно влились. Как работают наши партнеры со своим персоналом?

Ю: Мое первое впечатление о Хлебнике было как у кандидата на вакансию. С той только разницей, что меня пригласили те люди, которым я доверяю. Для меня это было определяющим критерием в принятии решения стать частью команды…

… Елена Осташкевич по блату протащила! Я могу сказать так, что, как и любой кандидат, я оценивала все то, о чем мы успели с вами поговорить. Это и открытость, и стабильность, это и ориентация компании на качество, результат, динамичное развитие. Это все то, что я увидела перед тем, как окунулась в жизнь Хлебника. Для меня особенностью Хлебника был тот факт, что это крупная именно франчайзинговая сеть. И каждая пекарня – это уникальное государство, отдельное, где есть владелец – партнер. При такой структуре, когда у тебя много бизнес-партнеров, есть особенности взаимодействия. Нужно применять больше индивидуального подхода в решении общих корпоративных вопросов.

Что касается проблем с подбором, с чего мы начинали сегодняшнюю беседу. С этими проблемами наши партнеры также сталкиваются. Проблемы возникают преимущественно на стадии открытия новых точек и у партнеров удаленных пекарен. Далеко от метро, если это в рамках города. Или если это в небольших поселках в областях. Но даже эти пекарни, при усилии самих партнеров, находят сотрудников, иногда используя самые креативные способы поиска.

Например, 26 июля открылся 200-ый Хлебник - пекарня в поселке Мичуринское. Своих сотрудников они нашли по расклеенным объявлениям на остановках и столбах, а также благодаря местным таксистам, которые из уст в уста передавали информацию об открытии новой пекарни и наборе персонала. Пекарня на Петроградской нашла сотрудника среди своих гостей – в пекарне было размещено заметное объявление о наборе персонала. Партнер Хлебника на Звездной не могла закрыть вакансию продавца-кассира из-за отсутствия откликов. Мы попробовали переименовать название должности в объявлении на “Бариста”, и в течение двух недель закрыли вакансию. А в далеком поселке Усть-Луга, где местные жители работают в крупнейшем порту с оплатой труда значительно выше среднего, партнеру пришлось лично объезжать соседние деревни и буквально по крупинкам собирать команду. Ему удалось закрыть вакансии благодаря сарафанному радио и реферальной программе – премии за приведенного друга.

А: У нас остался последний вопрос. Что можете посоветовать читателям по поиску своих людей в этой сфере? Три главных момента?

Ю: Эффективное управление персоналом требует большого количества времени, сил, терпения и самодисциплины. Самый лучший инструмент управления – это личный пример. А если говорить о трех главных правилах:

Вот мы немного и обсудили ситуацию на рынке по поиску персоналу. Узнали много нового, но еще много чего не было сказано или затронуто. Еще больше узнать об этой сфере вы сможете на мастер-классах и вебинарах, где Юлия выступает профессиональным спикером от нашей компании.

Для того, чтобы записаться на занятия, оставляйте заявки на нашем сайте или переходите в наш Телеграм канал “Учебный центр Хлебник”!