Режим основателя | Перевод эссе Пола Грэма, со-основатель YCombinator
Режим основателя: как масштабировать стартап, оставаясь в своей роли.
Сентябрь 2024 г.
На прошедшем мероприятии YC на прошлой неделе Брайан Чески, со - основатель и CEO Airbnb, выступил с речью, которая стала настоящим событием для всех присутствующих. Многие основатели, с которыми я разговаривал после его выступления, отметили, что это была одна из лучших речей, которые они когда-либо слышали. Даже Рон Конвей, известный инвестор и бизнес-ангел, впервые в жизни забыл делать заметки.
Тема выступления была проста, но революционна: традиционные подходы к управлению крупными компаниями ошибочны. Когда Airbnb начал активно расти, Чески получал советы от опытных профессионалов о том, как нужно управлять компанией для её масштабирования. Эти советы можно было свести к фразе: "нанимай хороших людей и давай им свободу делать свою работу". Однако, следуя этим рекомендациям, Чески столкнулся с провалом. В итоге ему пришлось искать свой путь, вдохновляясь, в том числе, подходами Стива Джобса в Apple. И, судя по финансовым показателям Airbnb, такой подход работает — компания показывает одну из лучших маржин в Кремниевой долине.
Удивительно, но многие другие основатели, присутствовавшие на мероприятии, поделились схожими историями. Они тоже следовали этим традиционным советам, но вместо того, чтобы помочь своим компаниям, это нанесло им вред. Встает вопрос: почему опытные консультанты так часто давали неправильные рекомендации? Ответ оказался прост: им предлагали управленческие подходы, применимые к компаниям, которые основатели сами не создавали. Эти рекомендации подходят для профессиональных менеджеров, а не для тех, кто строил компанию с нуля.
Таким образом, существует два разных подхода к управлению: в режиме основателя и в режиме менеджера. До недавнего времени считалось, что по мере роста стартапа необходимо переходить в режим менеджера. Но теперь становится ясно, что многие основатели чувствовали себя некомфортно с таким подходом, и их попытки вернуться к более активному участию в жизни компании приносили успех.
Проблема в том, что режим основателя ещё не изучен. Нет книг и курсов MBA, которые бы охватывали этот стиль управления. Всё, что у нас есть, — это примеры отдельных основателей, которые пытаются осмыслить этот процесс через собственные эксперименты. Но, возможно, через несколько лет режим основателя будет изучен так же детально, как и режим менеджера. Уже сейчас можно увидеть, чем они отличаются.
Менеджеры, как правило, управляют по модульному принципу: они передают задачи подчиненным, а сами не вмешиваются в детали их исполнения, чтобы не впасть в микроменеджмент. Идея "нанимай хороших людей и давай им свободу" звучит привлекательно, но на практике это часто приводит к тому, что в компании появляются "профессиональные фальшивки", которые разрушают бизнес.
Брайан Чески, как и многие другие основатели, говорил о чувстве, будто их "обманывают". Основатели чувствуют давление как от тех, кто советует управлять как менеджер, так и от сотрудников, которые этим пользуются. Обычно, если все вокруг с вами не согласны, следует задуматься, возможно, вы ошибаетесь. Но это редкий случай, когда такие сомнения не оправданы. Инвесторы, которые не были основателями, не всегда понимают, как правильно управлять стартапом. А топ-менеджеры, особенно те, кто привык работать в крупных корпорациях, могут манипулировать ситуацией в свою пользу.
Режим основателя, безусловно, нарушает привычные правила, когда CEO взаимодействует с командой только через своих прямых подчиненных. Встречи с сотрудниками на других уровнях становятся нормой, а не исключением. Например, Стив Джобс организовывал ежегодные ретриты для 100 человек, которых он считал ключевыми для Apple, и это далеко не всегда были те, кто находился на высших должностях. Внедрение таких практик в крупные компании может сделать их более гибкими и похожими на стартапы.
Конечно, невозможно управлять компанией на 2000 человек так же, как на 20. Делегирование неизбежно, но границы автономии будут различаться в зависимости от компании и конкретной ситуации. Режим основателя сложнее, чем менеджерский подход, но он работает эффективнее — это мы уже видим на примере успешных компаний.
В будущем мы, вероятно, увидим, как многие основатели добьются успеха, сохраняя элементы режима основателя, несмотря на то, что их стиль управления может показаться эксцентричным.
Оригинал
➡ Телеграм канал, где мы раскрываем тему стартапов, ИТ индустрии и рассказываем о своем опыте: