СРО Мой МТС Евгений Бобков – о российских цифровых экосистемах, внедрении новых услуг и привычке пользователей ругаться с техподдержкой

Гость нового выпуска подкаста Doubletapp «Что-то на программистском» Евгений Бобков больше десяти лет занимается продакт-менеджментом. За это время он поработал как в небольших стартапах, так и в крупнейших IT-компаниях России — например, в Яндексе, Сбере, Авито, а последние полгода занимается развитием приложения «Мой МТС».

Мы поговорили с Евгением о том, почему в России сформировалось такое количество экосистем и как МТС стал одной из них, о специфике телекома (например, почему операторы медленно внедряют новые услуги) и о том, почему пользователи так любят ругаться с поддержкой. А еще — о компетенциях, необходимых продакт-менеджеру, и полезных книгах.

Изначально это был классический телеком-оператор. В какой-то момент времени на тех ресурсах, которые компания МТС давала (не только МТС, все конкуренты прямые в телекоме то же самое давали), в частности, по доступу в интернет, возникло большое количество отдельно стоящих продуктов и сервисов, которые развивались очень быстро, приобретали большие объемы пользовательской базы и зарабатывали много. И телеком стал так называемым коммодити-сервисом. Это как электричество — ты не осознаешь особенно ценность самого электричества, ты осознаешь ценность финальную тех продуктов, которые ты подключаешь в сеть. И телеком превратился в такое электричество.

И естественно, телеком-компании на это смотрели и думали: «Что за фигня?» И в какой-то момент возникли мысли на тему «а что еще мы можем делать, кроме развития своей сети покрытия и строительства базовых станций?»

Вначале это было в формате каких-то совсем базовых штук из серии «нам нужно свое приложение». Сейчас МТС — это цифровая экосистема, в которой есть большое количество продуктов помимо телекома: KION, МТС Музыка, Строки, Travel, «Защитник», который хорошо срабатывает с точки зрения борьбы с мошенниками, спам-звонками и так далее.

Как эволюционировал «Мой МТС»? Изначально, опять же, это было приложение строго телеком-центричное, ориентированное на поддержку абонента – посмотреть свой баланс, остатки по пакетам, иметь возможность понять, куда у тебя деньги списываются. Дальше это все органическим образом развивалось вместе с самой компанией. Компания шла в сторону цифровой экосистемы, «Мой МТС» должен был соответствовать этому.

Теперь «Мой МТС» – это продукт, который помогает пользователю разобраться в многообразии сервисов и возможностей, которые есть в контуре цифровой экосистемы МТС, и получить максимальную выгоду от потребления этих продуктов. А для бизнеса и для компании «Мой МТС» — это продукт, который вначале знакомит, а потом активирует пользователя в потребление продуктов экосистемы и автономно позволяет решать какие-то задачи без необходимости звонить в колл-центр, идти в салон сотовой связи, писать в техподдержку. То есть мы занимаемся, с одной стороны, промоушеном целого зоопарка продуктов в хорошем смысле этого слова и экономим косты на рекламном продвижении. С другой стороны, активный фокус лежит в области селф-сервиса, который позволяет мне как пользователю абсолютно автономно решить свои проблемы внутри приложения.

Мне кажется, это какой-то эволюционный виток, потому что многие компании понимают, что у них появляется определенный набор продуктов, которые каким-то образом надо связывать. Так эффективнее бизнес работает. С одной стороны, ты можешь экономить на дабл-костинге, а с другой — ты можешь заниматься достаточно системным переливанием пользователя из одного продукта в другой и удерживать его внутри своего контура максимально долго. Даже если у него исчезла в ноль мотивация потреблять какой-то конкретный продукт, у тебя есть еще определенный набор, который потенциально ему можно предложить.

Если посмотреть на то, как развиваются бизнесы сейчас, есть три основных вектора. Первый вектор – это просто какой-то разрозненный кластер бизнесов, которые у тебя под одним крылом существуют, но друг с другом не особо сильно взаимодействуют. Пользовательская база одного продукта вряд ли будет переливаться в пользовательскую базу другого продукта. И это нормально для определенных компаний.

Второй — как раз таки история про экосистему. Но этот момент делится на два направления, которые сильно друг от друга отличаются. Первое — это закрытая экосистема: когда у компании есть определенный набор продуктов, эти продукты закрываются определенным контуром, но движение по этим продуктам внутри контура у тебя достаточно простое и легкое как у пользователя, потому что у тебя есть какое-то связующее звено. Например, та же самая подписка — очень хороший пример Яндекс Плюс. То есть ты на Яндекс Плюс один раз подписываешься, и у тебя и Музыка, и Кинопоиск, Плюс Дейли есть, который тебе за дейлики еще какие-то дополнительные бенефиты дает, и ты за счет этих бенефитов получаешь скидки в тот же самый Яндекс Маркет и прочее, и прочее. Еще Яндекс Pay сверху.

А есть концепция открытых экосистем. Это когда мало того, что у компании есть определенный набор собственных продуктов, которые она разработала, запустила на рынок, каким-то образом развивает — она еще подключает и большое количество партнеров. В МТС, кстати, это в явном виде есть – МТС Premium. Он тебе дает так называемый Pass, который в себя включает список партнеров — компаний, к МТС никакого отношения не имеющих, но которые дают тебе определенный бенефит либо скидки, если ты на этот Premium подключен. И это тоже является некоторым инструментом донесения новой ценности, инструментом удержания.

Есть ряд сценариев, которые с точки зрения пользовательского опыта сейчас сделаны не самым лучшим образом. И в том числе задача моей команды — эти сценарии улучшать. Где-то мы можем это делать автономно, где-то — только вместе со смежными командами — в том же самом телекоме.

Да, не всегда это происходит быстро. Но – абсолютная правда – у нас есть встречи, которые называются «голос клиента», и там буквально на уровне президента компании могут быть озвучены кейсы, требующие внимания. Есть целые департаменты, как иллюстрация — «Департамент клиентского сервиса». Они проводят срезы по end-to-end сценариям, например, по подключению каких-то отдельных услуг – тот же самый роуминг, обещанные платежи. Потом приходят и говорят: «Ребят, все, конечно, здорово, но если посмотреть сценарий абсолютно полный, каким образом пользователи потребляют какую-то услугу или возможность, то вот ряд определенных точек роста». И дальше это все как формат инициатив или задач спускается на уровень конкретных команд.

Когда я прихожу в какую-то новую компанию, новую индустрию, я пытаюсь максимально оперативно и глубоко погрузиться в контекст того, что там происходит. Я не верю в концепцию такого менеджера-дженералиста, который куда бы ни пришел, у него есть какие-то единые принципы управления продуктом, управления командой. Я не видел вживую людей, которые действительно делали крутые вещи в формате «вот я сегодня в ритейле, завтра в геймдеве, послезавтра в серче, послепослезавтра в HR-tech, после этого в телекоме, и я везде прям классный». Такой условный дженералист, который не особо адаптируется к тому продукту, который он делает, но при этом со всех сторон молодец.

А стоит поработать руками? Тестером, проект-менеджером?

Да. Что я бы сейчас порекомендовал? Идите работать с продуктом в любую компанию либо в найм сразу, либо в качестве стажера. Сейчас существует много стажерских программ, в том числе и по продактам, когда крупные IT-компании из стажеров, если вы действительно хорошо себя показываете, берут в штат. А там тебе «просто» нужно следить за целями и результатами на перфоманс-ревью (оценка эффективности работы. — прим. ред.) и желательно показывать above — в Авито; плюсики голубые-фиолетовые — в Яндексе; выше ожиданий — в том же самом МТС. И у вас все сложится.

А главное – сейчас банально будет звучать, но тем не менее – получать хоть какое-то удовольствие от вашей работы и быть уверенным, что вам это нравится. Потому что если вы просто делаете что-то за бабки (а сейчас очень много людей пошли в IT именно за ними), если вам это вообще не нравится, вам это не близко – у вас не получится просто.

Если вам это нравится, используйте любую возможность — в идеале, чтобы влететь в какую-нибудь крупную компанию. Почему крупную? Потому что у крупных компаний уже выстроена куча процессов. Вы будете знать, как это должно быть в приближенной к рафинированной ситуации. Будете понимать, как работают всякие процессы с точки зрения оценки, опять же, вашего перфоманса, обучения, операционная модель по работе с командами, с конкретными функциями, взаимодействие, корпоративная культура, коммуникации. Это прямо такое погружение 360.

Какие хард-скиллы должны быть у продакта?

Ты должен понимать, что такое в целом дискавери продуктовое. Ты должен понимать, что тебе необходимо выстраивать целеполагание, желательно по каким-то метрикам. Ты должен понимать, как работать с customer voice («голос клиента»), то есть каким образом отлавливать сигналы и фидбэк от пользователей, чтобы на базе этого корректировать свои гипотезы, либо валидировать их, либо вообще от них отказываться. Аналитику продакт в идеале должен сам уметь делать на уровне хотя бы построения прогнозных моделей в будущее.

Менеджерить команду должен продакт уметь?

Не обязательно. Сильно зависит от структуры в компании. Но в моей парадигме за конечный результат продуктового изменения, который попадает на прод, должен отвечать продакт. Потому что это тот человек, который максимально заинтересован в том, чтобы:

а) во-первых, придумать какое-то продуктовое изменение, которое действительно будет нести ценность для пользователей;

б) должен проследить, чтобы на этапе деливери сделали то, что он на самом деле хотел.

SQL-запрос нужно ли уметь делать?

Не обязательно, но вам будет проще, потому что вы можете в базу лазить своими грязными тентаклями и выгребать те данные, которые вам помогут работать с метриками. Это полезный навык.

Понимать в дизайне?

Работа продакт-менеджера, с одной стороны, достаточно структурная, с другой – это все равно творческая история. Если ты ни хрена не понимаешь ни в UX, ни в дизайне, тебе, когда дизайнер принесет какой-то набор макетов или даже вайрфрейм (схема с низким уровнем детализации – прим. ред.), будет категорически сложно привести хоть какие-то аргументы за или против. Поэтому в дизайне продакт точно должен понимать.

У него в целом на этапе жизненного цикла возникает определенная насмотренность из серии «вот это – да, а вот это – нет». Это можно на первых этапах называть, конечно, вкусовщиной, но рано или поздно это переходит из состояния вкусовщины в состояние «я понимаю, что вот это плохо, и могу объяснить почему».

• «Design Thinking».

• Эссе Пола Грэма. Там в большом количестве всякое разное про продукт, это прям суперкруто.

• «Варвары у ворот». Она рассказывает про американскую корпоративную культуру на примере отдельно взятой компании и отдельного человека. Очень крутая книга, если вы хотите знать, как работал и до сих пор на самом деле работает корпоративный мир, и не только в США.

• «Кто украл мой сыр». Читается за полтора часа, может, меньше. Она очень круто рассказывает на примере, каким образом правильно и неправильно относиться к изменениям.

• «Пиши, сокращай».