«Прими решение!»: Николай Кононов и Евгений Калинин о внутренних блоках основателей стартапов

Николай Кононов (журнал «Секрет фирмы») и основатель консалтинговой компании Startup Magic Евгений Калинин поговорили о том, что мешает начальнику правильно развивать компанию, почему иногда нужно проваливать задачи и как извлекать пользу из внешних коучей и почему в России нужен поставщик «волшебных пенделей», а в США могут обходиться без них.

В закладки

Николай Кононов: Есть ощущение, что трекинг напоминает смесь психотерапии и консультирования. Причем на начальном этапе больше психотерапию — ты слушаешь команды и выясняешь, какие у них болячки. Так?

Евгений Калинин: Я стараюсь не упоминать психотерапию, а больше говорить про коучинг. Потому что терапия — это когда мы меняем психику человеку, а здесь у меня есть некоторый набор, скажем так, ограничений. Я не лезу глубоко в психику — это не мое дело, я не психотерапевт.

Важна мотивация, отношение, позиция ответственности. Я помогаю человеку научиться принимать на себя ответственность и собственно начать принимать её на себя. В этом сила предпринимателя. Предприниматель ты ровно настолько, насколько и за что ты решил отвечать.

Если стартап платит тебе деньги, значит, он уже взял ответственность.

Кто-то из них платит деньги, кто-то не платит, ведь бывают всякие корпоративные ситуации, там по-разному складывается. Моя работа с ответственностью фаундера — это выложить перед ним набор вариантов действий, решений, которые у него реально есть, и обратить его внимание на то, что он отказывается принимать решения, по какому из этих вариантов, которые у него есть, он пойдет.

Доходит до смешного, когда на сессии фаундер раз за разом этого не делает, я начинаю на него уже орать: «Чувак, ты решение уже примешь или нет?». Все вокруг ржут, а он продолжает упираться. И вот тогда я начинаю разбираться, а почему это происходит, и помогать ему понять что-то.

Сколько среди твоих клиентов корпоратов, сколько стартапов?

У меня несколько историй. Первая — это стартапы, которые запустились и по тем или иным причинам текущие результаты не оправдывают ожидания. Они по-прежнему верят в модель, иногда необоснованно и зря, и я тоже могу показать. Продажи не запустились, продажи меньше, чем надо, рост не такой, как хотели, клиенты не покупают, не понимаем почему, длинный цикл сделки и так далее.

Вторая история — это уже такие более зрелые компании, может быть, 10 лет, 20 лет на рынке. Например, $10 млн годовой выручки и запрос вида «раньше наш продукт продавался сам, а сейчас почему-то перестал». Тут мы начинаем разбираться с ценностью, выяснять, что нужно изменить в процессе продаж или в продукте или в маркетинге, чтобы компания вышла на следующий уровень.

И третий вариант — это корпорации, которые ищут новые точки роста. У кого-то из них просто портфель внутренних продуктов, и нужно их раскачивать. У кого-то внутренние стартапы, продуктовые команды. Иногда таких продуктовых команд в компании может быть несколько штук, а может быть даже несколько сотен.

Типичный кейс: ИТ-компания с большим количеством региональных офисов. Выстраиваем механику, когда руководители офисов бегают недельным спринтами, мы занимаемся с ними целеполаганием, оценкой недельных результатов, синхронизацией спринтов руководителей офисов со спринтами их начальников, и в свою очередь спринтов их начальников со спринтами генерального директора. То есть они начали думать спринтами и результатами.

А как вообще твоя религия называется?

У меня несколько точек входа в одну религию. Есть точка входа про ценность, есть точка входа про мышление от результата и есть точка входа про ответственность. Они все в общем-то про одно и то же. Но слова разные.

Ты именно это называешь «трекинг»?

Механика, методика — трекинг. В этой методике есть база — вот недельный спринт, недельные отбивки, в каждой из этих недельных отбивок мы делаем диагностику, определяем, в чем основная проблема бизнеса, планируем, что будем делать в течение недели, чтобы эту проблему решить, ставим цели в результатах недели, которые они хотят притащить. Через неделю встречаемся, смотрим, что сделали, что не сделали, и это все повторяем еще раз.

Чем это отличается от любой завязанной на тайминге системы менеджмента?

Тайминг здесь лишь часть идеи. Есть собственно стратегический план, где обрисован кратчайший путь к длинным целям компании. А дальше и этот стратегический план, и то, как мы определяем основную проблему бизнеса, мы связываем с понятием ценности. Проверяем, насколько решения ей соответствуют.

В этой части работы трекер помогает совершать правильный выбор?

Я помогаю людям принимать решения, основывая их на том, что удается собрать, во-первых, из их опыта, знаний, понимания своей ситуации, данных, которые они приносят, а во-вторых, из набора методик, которые мы притащили извне, а также опыта трекера, который тоже много чего видел.

После первой тысячи трекшн-митингов многое становится понятнее. А дальше моя работа — структурировать ситуацию лидера, предъявить ему эту ситуацию — и пусть принимает решение.

Бывает, что кого-то за шкирку акционеры или какие-то другие менторы притащили?

Если про стартапы говорить, то когда акционер приводит — чаще всего не получается. А у корпоратов мотивация другая: участникам трекинга нужно какое-то усилие сделать, чтобы попасть в нашу программу. Бывает, что у нас есть три слота и тридцать команд, которые должны конкурс туда пройти.

Как ты справляешься с тем адским объемом информации, который проходит через тебя? Есть какие-то специальные ментальные техники?

В пике веду обычно до 20 команд. У меня есть некоторый набор контрольных точек, что мне нужно понимать про команду, чтобы идти с ней дальше. Ключевые факты про каждую команду я держу в голове, а если команд прям совсем много, то записываю — какой вопрос я задам этим людям при следующей встрече.

И в половине случаев этот вопрос — сколько. Ну, сколько денег они принесли за неделю. А иногда это вопрос про результат, на который они закоммитились. Или — произошло ли какое-то изменение в бизнесе, которое сейчас основной блокер, мешающий им двигаться?

То есть в отличие от консультантов классических, трекер подводит людей к каким-то решениям?

Евгений Калинин

Я не даю рецепты, потому что я ни хрена не знаю про их бизнес. Создатели гораздо лучше знают свой бизнес и могут давать рецепты. Я могу подтаскивать гипотезы, я могу говорить: «Смотрите, чуваки, в такой ситуации вообще-то можно сделать вот это — запишите это себе в списочек гипотез». Потом, когда происходит ранжирование предложений, это штука может вылезти в топы и попасть в спринт. Может и нет. Но я не принимаю за них решение. Мне это не уперлось.

Хорошо. Приехали к вопросу про твой собственный опыт. Когда я объявляю набор на курсы по журналистике, ко мне приходят 133 разных хейтера, начинают меня мочить, что, мол, такой-то проект у тебя не полетел…

У меня тоже такое было. Но сейчас уже как-то более-менее перестали приходить, потому что уж очень много отзывов уже по трекингу. Иногда вопросы про меня задают, и я говорю — доходил до миллиона долларов годовой выручки, мой предпринимательский опыт в прошлой жизни это сервисная ИТ-компания.

Что за компания?

Она называлась iClick. ИТ-сервис, сисадмины. Мы делали ИТ-инфраструктуру разным компаниям, например, года до 2004 примерно все ИТ для «Инвитро». А последние восемь лет я занимаюсь исключительно трекингом. В разные годы меня называли стартап-консультантом, ментором, упаковщиком в какой-то момент, коучем.

Чем тебе не нравится слово «коуч»?

Трекинг — это далеко не только коучинг. Коуч работает только с материалом клиента. Коуч не приходит со своей предметной экспертизой. Я прихожу с очень жестким набором методик и утверждений, которые я экспертно выдвигаю.

Например, я прихожу и говорю: ты какую проблему своего клиента решаешь? Он говорит: я никакую проблему не решаю, я всю жизнь продавал не решение проблемы, а фичи, и буду дальше продавать фичи.

Затем идет некоторый процесс, иногда не одну, а несколько недель, в течение которого я по отработанному шаблону показываю человеку, почему ему выгоднее строить свой бизнес, исходя из решения проблемы, а не из продажи фич.

Как ты борешься с аргументом «вы не знаете наш рынок», «ваши подходы не работают на нашем рынке»?

Я ничего не знаю про их рынок. Это их работа знать про свой рынок. Я клиенту задаю вопросы про его рынок. Если они говорят, что всё что вы рассказываете классно, но это не про нас, то я сочувствую таким людям.

Мой основной тезис в этом случае: знание рынка — работа предпринимателя или его продажников; а моя работа — знание общих принципов, а они и правда везде одинаковые. Я сильно глубже, чем коуч, именно в структуре бизнеса разбираюсь и ищу проблему.

У меня сейчас уже достаточно широкий набор инструментов и представление, как их применять. Какая-нибудь юнит-экономика, продакт-менеджмент, разные продажные механики, продуктовые методики. Проблемы-то все типовые.

Расскажи какой-нибудь красивый кейс с компанией, которая у тебя была, и она сейчас порвала свой рынок?

Мой любимый кейс успеха — такси InDriver, которые запускались, начиная с Дальнего Востока.

Ого. Ты летал в Якутск, где их основатель Арсен Томский из Ykt.ru живёт?

Я один только раз летал в Якутск. У Арсена есть в Москве офис, периодически мы с ним встречаемся, часто общаемся по скайпу.

Ну, там история довольно прозрачная и это правда история успеха, а расскажи о каких-то сложных кейсах.

Вот клиент, у которого я сегодня был, пришел изначально с запросом: можно нам заказной кастомер-девелопмент? То есть сделайте за нас кастомер-девелопмент, выясните за нас, что надо нашим клиентам, придите и расскажите, а мы будем это для них делать, программировать.

Компания каких-то аутистов что ли?

Это компания, которая на рынке много-много лет, они неплохо зарабатывают, один из лидеров своего рынка немаленького. Пришли они с безответственной позицией — сделайте за нас эту работу, поговорите с нашими клиентами.

Я к ним сходил поговорить, провел диагностику, показал, что проблема в том, как они разговаривают с клиентами в процессе продажи. После чего мы с ними в режиме трекинга уже начали отстраивать их продажи. А поскольку сразу делать это начали со всей командой продаж, там толпа человек десять. И это не тренинг, в котором я дал задание модельное, они побегали, и все.

Мне нужно, чтобы компания в целом получила продажи. Мне нужно отследить каждого, а что у него в его ситуации с клиентами происходит, научился этот каждый разговаривать с клиентами или нет, научился он задавать вопросы или нет. На первой же большой встрече мне кого-то из них пришлось прямо выгонять из переговорной. «Тебе не нужно? ОK, иди». В следующий раз он все равно пришел.

Я помог им сформулировать, какие вопросы надо задавать, и они пошли к клиенту, задали этот вопрос, и выяснилось, что все в голове этого клиента вообще не так, как они думали. И это привело к тому, что они продвинули сделки, деньги дополнительные получили.

Что ты делаешь, если видишь, что цель вообще поставлена криво?

Это один из важных кусков работы — структурированное целеполагание. У кого-то работа с этого только начинается. Например, сейчас у меня команда, с которой у нас на этот этап уйдет по ощущениям весь первый месяц. Потому что с точки зрения управления все более-менее нормально. А вот в целеполагании у них вообще все плохо, потому что непонятно, как измерять их результаты. И вот мы начинаем с этим возиться.

Бывает, что нужно в самом начале научить стартап целеполаганию, дальше отработать структуру промежуточных целей, финальных целей и так далее. И дальше уже можно, зацепившись за это, идти и разбираться с текущими болями. А бывает, что с целями все понятно, и ими можно не заниматься.

Ты еще на берегу об этом с ними говоришь или уже вовлекаясь в проект?

У меня в методике есть набор требований, и я относительно его смотрю, что у них там — в каких-то случаях зарубаюсь иногда надолго в то, чтобы цели соответствовали этим требованиям, а в каких-то случаях решаю, что это сейчас не самое главное, и можно через полтора месяца.

А есть проекты, за которые ты не возьмешься?

Конечно. Когда вообще нет ценности в продукте. Когда нет команды, которая может этот проект реализовать. Когда фаундер неспособен принимать на себя ответственность. Это основные блокеры.

Мне это после первой консультации обычно видно. Первая двухчасовая встреча — диагностическая. Мы разбираемся с целеполаганием, делаем базовую диагностику, план ближайших шагов, которые им нужно сделать, чтобы сдвинуться в сторону своих целей. И по результатам я уже понимаю, могу я с ними работать или нет.

Ещё раз: ты никаких специальных сервисов не используешь, у тебя есть записная книжка, а все вопросы — в голове?

Если я один, это может быть записная книжка и чатик с командой. Если я в скайпе с ними работаю, они просто туда же в скайп пишут задачи на неделю.

Николай Кононов

А в чужие Trello, Slack не лезешь?

Я иногда залезаю в чужой Trello, чтобы продиагностировать проблему, но я не лезу туда в качестве инструмента регулярного менеджмента. Больше я, конечно, в CRM лезу. CRM — основной инструмент, потому что там вся правда видна.

Хорошо, а если не стартап и ты один, а корпораты и команда трекеров?

Если так или, допустим, дело в акселераторе происходит, создаем подробные документы, куда записывается история работы с командой, и эту историю подробно ведем.

Ты зарабатываешь больше, чем когда-то на iClick?

Больше. Сейчас я дорогой трекер.

Из каких-то команд, которые на слуху, назови своих подопечных. InDriver — хорошо, а еще?

«Амплифер» когда-то у меня был, не знаю, насколько на слуху. Они заметные ребята.

А в чем у них была проблема?

В экономике и в размере рынка. Очень маленький рынок в России, поэтому там все это еле ползло.

Ладно, а какие-нибудь госкомпании? Ростеховские там?

Пока мне удается этого избегать. У меня корпораты сейчас приходят частные-частные.

Сколько всего ты обучил людей в Школе трекеров, и сколько всего сейчас из них остались в деле?

Думаю, через школу прошло человек 100. Сколько из них при этом пришли из корпораций, а сколько было самостоятельных трекеров, мне сказать сложно.

С каким профайлом ты не возьмешь человека в школу? Кому противопоказано это занятие?

Не возьму студента, который думает, какую профессию выбрать: «может, в трекеры пойду». Наличие бэкграунда важно. Школа проходит в #tceh — ребята там это фильтруют на входе.

У человека должен быть опыт, плюс-минус предпринимательский или консалтинговый. Сколько лет этого опыта за плечами, в общем, не очень важно. Учитывая, что школа стоит недешево — около 100 тысяч рублей за трёхдневный тренинг — это тоже довольно неплохо отсекает аудиторию.

Через тебя проходят такие толпы стартапов, скажи, что поменялось за последние несколько лет по сравнению, например, с первой волной стартапов около 2010 года? Чем отличаются люди, менталитет, образование, цели, выбор стратегии, мотивы?

В 2010 году это были какие-то беспорядочные попытки непонятной школоты хоть что-то сделать, которые системно заканчивались ничем. По большей части. Есть какое-то количество людей, которые там были вполне содержательными и у которых получилось. Но это было прямо исключение.

А сейчас очень много вполне серьезных, ответственных, профессиональных людей, которые запускают вполне живые проекты. Кому-то из них не нужна помощь, и они сами все делают.

Хочешь сказать, что этот сценарий, условно американский, когда стартапы начинают делать не студенты, а люди с опытом, у нас начал реализовываться?

Да, он у нас уже вполне пошел. Таких людей много, и денег в этом много. Это деньги, которые не видны на радарах исследований венчурного рынка, потому что это собственные деньги фаундеров.

А лихорадка забега по инвесторам кончилась вместе с уходом частных инвестфондов?

Мне ее сейчас не видно. Она, наверное, где-то существует, но как-то я ее не наблюдаю. В регионах, кстати, много живых стартапов. Истории про то, что, мол, на свои заработанные деньги делаем второй бизнес — в основном региональные. То есть это не московские менеджеры, а какие-то местные.

Одна из моих любимых историй из ФРИИ — «Элдис». Чуваки, которые в России, делают стартап в сфере ЖКХ. Вернее, SaaS для ЖКХ. Звучит безумно не секси, но они смогли сделать там абсолютно коммерческую историю. Они из Старой Руссы, это в Новгородской области. Заработали на каком-то офлайне типа котельных 12 млн рублей и вдолбили их в продукт, потом пришли в акселератор, поняли, что все делают не так.

Мы разобрались, что нужно сделать, чтобы оно побежало, сфокусировались на конкретном сегменте, абсолютно коммерческом в ЖКХ, обслуживающие организации. Получился проект для сбора данных со счетчиков тепла в домах. И вот они нашли, кому реально нужны эти данные с этих счетчиков, кто за это готов платить, и на этом запустили бизнес.

Потом они пошли по крупным частным компаниям, в общем, все завертелось. Это абсолютно коммерческая история про ценность для клиента, про деньги.

Что у них получилось: они нащупали среди этих обслуживающих организаций тех, у кого бардак в этих счетчиках является ограничением, которое не дает расти бизнесу. Собственно, вся трекерская деятельность — как раз про то, чтобы помогать людям давать другим людям ценность. Определять, в чем для других людей ценность, формулировать, научить с клиентами коммуницировать.

Да, и находить проблемы, создавать решения для этих проблем, которые дают ценность клиенту. А потом — что никто не делает — контролировать, чтобы клиент действительно постоянно получал эту ценность. И это не просто фоллоу-ап, а процесс контроля.

Мы понимаем, ради какой ценности клиент нашу балалайку купил, и контролируем, обеспечиваем, что он действительно получает именно эту ценность. Когда к людям приходишь — не важно, к стартаперам или корпоратам — и эту мысль привносишь, сначала там очень много сопротивления. А потом, когда удается перестроить мозг, это меняет бизнес.

ОK, насчет ценности для лидеров стартапов я все понял, а что с корпоративными топами?

Нормальная ситуация для топа в корпорации — это за**анность от потока задач, которые на него валятся. Он не владеет своим временем, потому что он перегружен. И там, где он не умеет сказать «нет», он этот поток не контролирует, и его захлестывает.

Если ему показываешь это как проблему, он осознает, что это действительно проблема. Дальше ему можно показать, что а вот корень-то зла в том, что ты «нет» не говоришь своему начальнику или соседу. И это важнее денег. Это гораздо важнее денег, потому что для него это качество жизни, данное в ежедневной реальности. Хотя вообще это не только для корпоратов — это и стартаперам полезно. Я стартаперов учу осознанно про**ывать задачи.

Расшифруй, что ты имеешь ввиду.

Осознанное про**ывание задачи — это когда человек понимает, что задачу нужно решать, но он не будет этого делать, он ее про**ет, и это осознанное решение. Если такие решения периодически не принимать (а людям свойственно такие решения не принимать, просто пускать на самотек), то он все равно что-то про**ет.

Короче, приоритизация.

В том числе. Но основное, что происходит, это принятие на себя ответственности. Да я признаю, принимаю, что задач, которые я должен решать, больше, чем у меня есть ресурсов, то есть я признаю, что я что-то про**у. Это самое сложное.

Вокруг этого человек долго-долго ходит, прежде чем осмелится себе в этом признаться. Дальше уже я принимаю решение, что вот это не буду про**ывать, а вот это про**у. Это жертва. Он должен пожертвовать чем-то из имеющихся задач, чтобы сделать приоритизацию, целеполагание. Когда он научается это усилие совершать, сделав это сколько-то раз, он понимает, что так вообще жить легче. И его позиция в компании становится более ответственной.

Ты у кого-нибудь учился?

Этой деятельности — нет.

Насколько глобально распространена эта история про трекинг? Так кто-нибудь называет схожие процессы в других странах?

Не знаю. По-моему, нет. Вообще эта история — для нашего рынка. В Америке же ты палку воткнул — она зацвела. Там просто денег вбухивают.

Американский акселератор какой-нибудь типовой дает инвестиции и смотрит, что получится. А у нас палку воткнешь — не цветет. Поэтому с точки зрения механик, методик работы со стартапами, мы, судя по всему, здорово впереди.

В деле вытаскивания за уши.

Да. Кто-то мне давал хорошую формулировку, что я делаю — «договориться с предпринимателем о том, чтобы он все-таки делал то, что нужно для достижения его цели».

Фундаментальное свойство человека — не делать то, что нужно для достижения его цели. Потому что люди делают то, что им понятно, легко и комфортно, и не делают того, что им больно, страшно, тяжело. И даже при том, что понимание того, что это надо делать, откуда-то есть. Но человек все равно не делает.

Работа коуча в общем-то во многом, чтобы помочь ему это осознать и сделать. А работа трекера — в том, чтобы именно раскрутить специфически бизнесовые ситуации и сделать это гораздо глубже, чем просто коуч, показав предпринимателю, где он не делает или не видит того, что нужно для его бизнеса.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Юрий Синодов", "author_type": "self", "tags": ["\u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e","tceh"], "comments": 8, "likes": 24, "favorites": 21, "is_advertisement": false, "subsite_label": "story", "id": 27452, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 12 Oct 2017 14:21:00 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 27452, "author_id": 76547, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/27452\/get","add":"\/comments\/27452\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/27452"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199131, "last_count_and_date": null }
8 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
4

Синодов на ЦП! Что дальше? :-D

Ответить
6

Ну Кононов, очевидно. Ow wai...

Ответить
1

Да, главная новость - это, конечно, то, что Синодов начал вести блог на VC.

Ответить
3

Не знаю кто там блогер, но райтит у него Кононов
(цитата из пьесы М. Горького «На дне»)

Ответить

Комментарий удален

1

Проходил обучение у Евгения в этом году в Школе Трекеров, поэтому мой комментарий основывается на опыте обучения и 7ми последних лет работы в отделе бизнес развития:
если в общем, то - после обучения поменял подход или подкрутил почти каждый процесс в работе, изменил свою роль в рамках проектов, стал меньше тратить времени, но и достинать бо'льших результатов. При том объеме информации которыю постоянно поглащаю, полученные знания от Евгения, оказались выжимкой наиболее ценных необходимых действий (подходов, методологий,...). Я советую, если есть запрос на скачёк в профессиональном развитие, а не попытка найти решение, которое будет работать за вас.

Ответить

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

1

Антон, ну посмотрите сами — разве можно говорить о присутствии Сата... Бизнес-молодости, если в тексте ни разу не упомянута «упаковка вашего бизнеса под франшизу»?

(но многие БМщики техники трекинга применяют, кстати, с этим у многих всё хорошо.
С ДНК плохо, Калинин про это сказал, что если продукт ничего не даёт потребителю — то неинтересно)

Ответить

Комментарий удален

2

Понимаю, но у Жени есть существенно отличие от БМ: куча бесплатного контента, которая и полезна, и позволяет понять всё то чем он занимается. Например это видео (добавьте на стену чтоб не забыть):

Ответить

Комментарий удален

{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }